简单来说，价值、价值流、流动、拉动和追求完美（持续改进）是精益的基本原则，而价值流分析及应用确是精益思想的重要体现，价值流分析的主要手段是价值流图（VSM）现状图的绘制和将来状态图的设计。价值流图是企业实施精益生产管理最重要、最核心的工具。
从上世纪九十年代开始我在实体企业负责精益生产的推行差不多10年，而后又在英国管理咨询公司任精益生产咨询总监接近5年，主要的咨询客户是外资企业。最近五年，主要为国内的大型国企和一些民营企业咨询辅导精益生产实施。在从事精益生产管理推行和咨询的20年时间里，历经并研究过的实施精益的企业不下200家。总的来看，在精益的实施方式上呈现几种类型：一种是自上而下，集团公司或者上级公司制定精益实施的标准、规范，红头文件下发，下面解读、施行。第二种是推崇‘丰田’，严格按照丰田的模式，也就是建立‘自働化’和‘准时化’两个‘支柱’。为了对员工说明‘丰田方式’，建立‘精益道场’，希望企业自己能够按照‘道场’进行如法炮制。第三种是运用精益理念和工具强化基础管理，包括现场管理提升，设备管理提升，建立‘改善提案制度’等，不一而足。
不管哪种方式，只要做都会取得一些效果和成果。
但是大多数实施了精益生产管理的企业（从开始实行精益或三年、五年、十年不等）总感觉没有尽兴，感觉好像没抓住想要的‘那根绳’。比如一家有2000余人的制造型企业，总经理出差三天后回到办公室，桌子上就放了厚厚的一沓‘单据’等待签字，我发现其中一张是某员工外出办事交通费142元，报销申请单的下方已经有副科长、科长、事业部副主任、主任四位签字，现在等待总经理签字，而后交至财务。我笑问陈总：您是喜欢签字吗？他说“总经理一支笔”，每一分钱进出都要签字。那么问题来了，这么长的签字流程是否必要，所有层级一级不少的顺序签一遍是否有必要？！还有一家企业，我看到他们的生产垃圾处理单有八位不同层级的人员签字才可以处置，一张A4纸大小的单据，一半的篇幅描述事项，一半的篇幅留给‘签字（批准）’用。这个情况非常普遍。冗长无效的流程消耗了人力资源，消耗了业务处理的效率，消耗了员工的干事热情。
生产运营方面也是，精益管理推行的这些年，企业通过建立‘精益生产管理样板区’、‘精益标杆班组’‘节拍化生产线’、‘精益管理样板车间’，进行了精益实践。编写文件类这样的工作做了很多，可是库存量没有降低，每年的物料周转率还是2次；物流费用没有减少，有的甚至还增加了；人力成本没有减少，人员没有减少；并没有实现减少浪费的目的，…。那么问题出在哪儿呢？
因为企业在推行精益生产管理时，还没有抓住精益实施的精髓。在此想和大家分享一下我们的观点，那就是运用价值流分析，充分利用价值流图这一核心工具。
价值流图的作用：
将各生产活动从杂乱无章的组织背景中分离出来,清晰地展示信息流和物料流之间的关系；
帮助区分流程中的价值与浪费,并最终消除浪费；
为讨论流程改进提供了一种共同的语言,它使 对价值流所做的决策可视化,易于各部门间的沟通；
将精益的概念与各种工具方法结合起来；
未来理想状态图是制作实施计划的基础。
价值流图的应用有些需要注意的问题，企业实践中没有被充分的关注，下面罗列一些，供有意为之者参考：
价值流作图的目的是突出浪费之源,不是为了画个漂亮的图，看着好看。这就要求必须是‘现状写实’，产品族要选好，有代表性，能够涵盖生产过程的主要工序和完整过程；数据必须是现场采集，不能直接用电脑中的数；不能对物料的实际移动过程进行合并、删减。
价值流分析对全过程进行研究,而不是单个过程。如果要看产品从最基本的原材料到交付顾客的全部过程,你就需要跟踪某个产品到许多公司或者更多的工厂去。说白了，就是从客户需求出发，反推至供应商的原材料提供，涵盖产品实现的完整过程。从整个‘链条’研究问题，改善全过程，而不是仅仅优化局部。必须明确价值流图所涉及的范围。
价值流改进的重点是在于材料和信息流(需要高度重视的部分),而过程改进则重点在于人和过程的流动。两者所关注的焦点不同，不能混淆。
将单个过程与其顾客通过连续流动或拉动联系起来,建立一个生产链,并且每个过程尽可能接近仅在客户需要时，按顾客需要的量生产。
设计‘将来状态图’要根据所在行业和产品工艺的特点进行生产链设计，‘计划推动’和‘需求拉动’的方式可以混合使用。不能把工具当成目的用。
价值流图分析只是一个工具,除非你能够清晰地描绘未来状态,并在短时间内完成其中一部分,否则,你的价值流图几乎是没有意义的。
切记，连续流动是精益生产的标志。
所以，精益生产管理实施，尤其对于一家工厂层级的企业来讲，我们建议：
从价值分析角度，绘制主流产品的价值流图现状图，从中识别出‘问题点’也就是精益改善的机会（通常不少于十个）。基于对改善成果的预期设计价值流图的将来状态图，这个是关键，选择一年后能实现的预期作为‘将来状态’还是精益生产追求的‘理想’作为‘将来状态’，需要做决定。然后根据企业实施团队的资源投入情况选择3~6个课题立项，这些精益课题难度适中，通常在一年内就能见到明显的实施效果和成果。
价值流图分析的方式是精益生产管理实施的重要手段，是以问题为导向进行流程梳理的核心工具。精益生产是管理，管理上的道理是相通的，就像整理一团麻线，必须先找到线头（相当于识别产品族），然后一条一条的将线拽出（价值流图），如果有的地方打结了需要解开，再后形成有条理的一束麻线。
只有这样才能真正贯彻：站在客户的立场看问题，从客户需求出发进行生产管理改善，也才符合精益的根本思想。
所以，价值流是精益思想的重要体现！！
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