从2010年以来，BIM人有三个呼吁：
第一个呼吁：行业要高度重视。从2015年各个地区的研讨会密集呈现，企业热情的参与来看：代表行业重视了；
第二个呼吁：国家要制定标准。2015年各个有关BIM的实施意见稿已经提交了，代表国标要推出了；
第三个呼吁：BIM要甲方牵头。2016年万达也满足了BIM人的心愿，2017年正式推行，代表为BIM买单的人有了；
从BIM的发展历程来说，万达事件是一个里程碑式的大事，是继行业、国家后、业主层面的一个大事件。到目前为止，BIM的成功要素雏形已成，描述中的BIM轮廓越来越清晰。在一定程度上好像已经满足了BIM能成功实施的条件了。
中国式的宣传思维历来是缺什么喊什么，就好像计划生育的口号一样。
万达以管理见长，并在行业内部有很好的口碑，管理到牛的不行不行的样子。本次却提出了：“BIM总发包管理模式”，其核心是万达开发方、设计总包方、工程总包方、工程监理方在同一平台上对项目实现“管理前置、协调同步、模式统一”的创新性管理模式。那么就是说以前牛的不行的管理，还不是在一个平台上，步调还不同步，模式还不统一，不够完美，需要新的管理模式。
是不是万达的管理还不够完美，现在下结论还太武断，需要从正反两个方面进行思考：
正面：如果管理不存在问题，那么这次又是要解决什么问题？
反面：万达要转型，做轻资产，现有管理模式还不够完美，需要创新，证明BIM确实可以补充现有管理模式不够完美的地方：不前置、不同步、不统一，可以辅助万达转型。
注：（以下斜线部分为网络摘取）
一、如果不存在问题，这次又要解决什么问题？
“BIM总发包管理模式”是对万达十五年商业地产开发管理模式制度化、标准化、信息化以及工程总包交钥匙管理模式的总结性提升，可实现从设计、开发、建造到运维多方协同的全生命期、全产业链一体化管控，具有管理前置、协调同步、模式统一三大特性。BIM技术的应用实现了万达轻资产的规模化发展，同时是总包工程管理走向国际化管控的必经方向！
分析：用BIM创新管理模式来对传统管理模式进行总结性提升。目的是实现轻资产的战略目标。
结论：总结性提升万达现有的管理模式，达到轻资产的战略目标。关键词:轻资产。
A 产品设计：在设计上减少了错、漏、碰、缺，在管理上前置性发现问题、解决问题。产品设计的BIM应用及标准化，为实现“带单发展、带单招商的BIM总发包模式”奠定了基础。
分析：设计阶段的战略目标任务分解，用BIM创新管理模式发现设计阶段的问题，解决“钱”的问题，辅助战略目标的达成。追求效果：“把钱交给我，你放心”，做项目钱不会多，该多少就是多少，说到做到，才可以带单发展，带单招商。关键词“死钱”。
画外音：我不跟你多要钱，是因为我也不会多给别人钱，谈的是死钱，我跟你多要钱了，你后面不和我合作怎么办？必须是死钱，我才能带单发展。带单发展？万达也要做单子了。
B 项目发包分两阶段实施
1 第一阶段：协议明确年度合作项目数量，依据标准化图纸（含对应的材料设备品牌库、封样等）确定年度基准价。
分析：大体量的建设费用巨大，需要跟细分的工作要素来支撑。确保战略目标的任务分解达成，为合同总价建立合价的依据。体现了万达控制的严谨。关键字：基准价，
画外音：这就是单价标准，不能变，死的。
2 第二阶段：确定合同总价，约定总价包干。自2017年1月1日起，新开工建设的商业广场全面实施“BIM总发包模式”真正实现“包工期”、“包成本”、“包质量”。
分析：提出限制条件：总价包干、包工期、包成本、包质量。真正的达到轻资产。关键字：死钱。
画外音：就这么多，要按期哦，质量还要好，其他的跟我没关系，不要再和谈。
C 建设实施
1 可视化：大大减少建筑质量问题、安全问题，减少返工和整改；
2 可推演：将管理工作前置，优化管理方案、降低管理风险、提升管理效率。
3 可量化：基于BIM技术，通过平台可实现管理工作的数字化，管理过程量化，通过大数据分析为管理提供可量化的决策依据。
分析：本节点的所有关注点在项目实施的时候，涉及到管理类和措施类的所有费用要得到控制。质量和安全返工和整改的背后是时间和费用，最后还是钱。关键字：“量化”。
画外音:除了建筑实体外的管理和措施方面费用也要解套，这个费用要严控，因为我要跟人多要钱了，我的合作方不跟我合作了。
二、反面：不够完美？
已经不用做深入的分析了，事实就在上面，确实需要改造流程，现在的流程不完美。
分析结束后，不禁为万达严谨的逻辑关系而折服。能做大，确实有很强悍的思维模式。为了达成企业的战略目标，严谨的工作是我们学习不了的。只能说王健林是个狠角色，是个奇才，结合社会趋势与企业战略目标两方面，达到了轻资产。
万达的战略目标是对“自己钱”的解放：轻资产，不但是自己的项目得到控制，同时也变为一个卖“脑子”和知识的企业。不用自己的钱，用别人的钱挣钱，自己要做乙方了：带单发展。
关于钱的走向有两个方向，一是从别人手里拿来的钱（万达的甲方：投资方），一个是钱要给谁（万达下游的设计、施工、监理单位等合作单位）。
从万达的角度来看：如何平衡这个关系呢？
万达的甲方是他的客户，全世界的投资方都知道项目有不可见风险：我管和你万达管都是一样的，都有风险，都会超投资。凭啥就让你万达给管理？
万达要做的是对进来的钱和出去的钱做控制。
对于进来的钱，万达结合了自身管理优势，增加了消除顾虑的工具：BIM技术。
对于出去的钱，用BIM做各种约定的”包”:包成本、包工期、包质量，固定总价，包不住是你的事。BIM在这个时候可以很好地化解全世界都解决不了的建设难题：“建设项目的不确定性”。历来建设项目的不确定性是业主方买单，这个重担万达交给了BIM。
万达是一个诚实的企业，勇于接受新事物的企业：你说BIM好用，我就用。我们说到做到，你也要说到做到。万达在一定程度是把BIM用到了极致。在两者平衡关系的时候，实施BIM技术的下游企业承当了风险。
BIM能干的事情正是万达所需要的。
从BIM的角度来看：它的形态是在一个工作行进中的状态，而不是最后可以具象的成果。他的成功不是比大小（企业大），不是比宣传（喊的响亮），他的点点滴滴成果呈现在一个项目的行进中。这次大张旗鼓用从上向下的传统思维来实施BIM，只能表明万达的立场，可思维模式还是穿新鞋走老路，没有回避不利的因素，BIM不会取得成功。因为他的出发点根本就不在BIM上。具体成因，详见：后续微信文章《从上向下做规划的掣肘》
万达释放的BIM信息对行业有巨大的好处：把BIM过于宽泛的目标具象到了工作指标。
2017年！
万达也要接单子了！
继往开来的一年，深耕BIM的一年！
经过鉴定得出结论：万达的本次BIM实践，战略目标会达成，BIM不会成功。
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