管理，其实就是干3件事

2023年，成为自己的确定性。

           ---李十玥  

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德鲁克精辟地阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。

所以，管理一定是源于实践的，没有管理实践的成效，我们就无法真正获得管理经验的总结和理论。

而管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识，也就是说，管理从根本意义上是解决效率的问题。

那么作为管理，到底如何做才能提高一群人的效率，也就是提高一群人的组织能力呢？今天我们就来聊聊这个话题。

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管理，要解决愿不愿意做的事情

在零售管理模式中，第一个重要的事情，叫做愿不愿意做。这个就是管理要去做的第一件事情。

首先，我们先来思考一个问题：你觉得，同样的一件事，那些高意愿的和低意愿的对比，我们得到的结果会一样吗？

答案，肯定是不一样。

比如有一些管理者，通常安排工作时总是下指令，然后等着要结果。

从来不会去换位思考，站在员工层面去考虑问题，总是认为给下属安排好工作以后，下属就应该去执行，去做好。

往往忽略了，下属是不是愿意去做。

也就是指下属在做的过程中，是用心在做，还是敷衍在做，管理者根本不会去关心和关注。

更不用说在管理的过程中，去通过一些激励机制或者是辅导、引导、面谈等动作让下属充满激情和状态的去做了。

我们换一个角度。

如果你的领导交给你一个工作，你首先想到的是什么呢？你有可能会想到，我为什么要去做呢，我做了以后我能够得到什么呢？

什么意思？举例说明。

比如你的领导，让你做一场新品品鉴的营销活动，作为下属你会怎么做，你想到的是什么？

我认为：如果你不愿意去做这件事，肯定是敷衍的去做，结果应该不会好，最后领导则认为你的能力不行。

当然，如果你是高意愿去做这件事，肯定是非常用心的去做，结果应该就会不同，因为用心程度代表了你的结果。

所以，一个人愿不愿意做，是至关重要的。

高意愿的时候，才有可能拿到好结果，因为只有愿意去做时，她的执行力才会更高效和有效。

正如鸡蛋，它从外打破是食物，从内打破是成长。正如人生亦是，从外打破是压力，从内打破是成长。

如果你等别人从外打破你，那你注定成为别人的食物，如果你能让自己从内打破，那你会发现自己的成长相当于一种重生。

所以，作为管理者，让下属具备内在的自驱力，就是高意愿才是关键所在。

并且还要在工作的过程当中，不断的去激发员工的内在潜力和状态，然后在将个人目标和团队目标结合，一起为共同目标行动。

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管理，要解决能不能做的事情

当我们解决了愿不愿意做的问题后，接下来就是能不能做的问题。这个是管理要去做的第二件事情。

什么意思？

这个就涉及到从意识层面进化到能力层面的问题了，我们都知道市场战略往往决定了组织结构，而市场战略，代表了我们对外部经营环境的思考。

在当下的外部环境下，对下属的能力要求是多元化的，不再是单一的。

什么意思？我以店铺举例说明。

比如一个顾客在店铺购买商品以后，在以前可能这单就结束了，但是在当下市场环境下，往往这才是服务的开始。

是指在顾客购买商品后，店铺要给顾客发送感恩信息、洗涤保养、穿搭、情感链接等针对性的个性化服务。

因为只有这样做，才有可能会产生黏性，让顾客愿意和能够重复回购或者是转介绍。

但是，在做这些事项的过程中，下属的能力能不能做到和做好这些业务动作的执行，就是需要去重点思考的了。

而这些就是需要管理者通过评估后，进行针对性的带教、辅导、面谈等等方式来进行解决并以此来提高下属的专业水准了。

当然，还有一点很关键就是管理者辅导过程中，有效动作至关重要。

为什么这么说？

比如一个下属她的开单能力比较弱，那作为管理者，你首先就要知道她到底是在哪个环节导致的开单差，是迎宾、非销、推荐、试穿，还是成交环节导致的开单差。

因为，只有我们真正地了解本质问题，才能真正地解决问题。

其次，作为一个管理者，要辅导和带教下属，就要学会针对下属不同能力进行不同方式的运用和导入。

在辅导和带教下属之前，还要明确一点，被辅导者是否有有意愿。

辅导和带教下属，管理者可以用我做你看、我说你听、你做我看、你说我听这四个辅导形式进行。

这四个辅导形式，无论是采取哪种，都要进行总结和反馈。

也就是要把下属做的好点进行提炼和总结，并表扬下属，表扬可以激发下属内在驱动力，增加信心，激发积极的状态。

还要把下属做的不好的点进行总结和反馈，在这个过程里面要围绕帮助下属成长为目标进行总结和反馈。

最后，诊断性进行辅导以及改善动作的制定并且还要去营造执行环境和跟进下属业务动作的执行。

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管理，要解决许不许做的事情

当下属愿意去做，并且有能力去做时，你下一步要解决的就是许不许做的事情了。这个是管理要去做的第三件事情。

当下属愿意去做，没有能力去做的时候，就要通过辅导和带教的方式给到下属足够的岗位胜任能力。

那许不许做的问题是什么意思呢？

也就是指环境和机制，是否允许下属去做，因为只有当环境和制度允许时，下属才会全力以赴的去做。

如果环境和机制不允许时，作为管理者就要去营造和建立这种氛围和机制。

许不许做，是决定团队氛围的关键要素。

我们要知道好的团队氛围，那么团队整体的销售业绩一般不会差，而消极的团队氛围，一般情况下销售业绩不会好。

所以，管理者要建立一种机制，就是要让有能力的下属不断创造高价值，以及要让绩差的下属不断提升个人专业能力，并且还能够让不改变混日子的下属末位淘汰或者是改变。

以上这些都离不开激励机制的导入。

给有能力的下属，制定高目标并进行高要求。

给能力中间的一部分人，进行辅导和带教。

给能力差的下属，进行末位淘汰，店铺通过动态的淘汰还可以不断激发下属的潜能，并且还能让团队充满比学赶帮超的氛围。

所以，想要提高一群人的能力，就要做到精细化管理，尤其是在每件事情推动时一定要先解决思想的问题，在解决能力的问题，最后是解决政策和制度的问题。

而一个初级管理者，有三件事比较重要。

一是，会招聘人、教人、开除人。

二是，会做团队建设。

三是，做事结果导向，学会拿结果，比如指标要怎么做，过程要怎么做，结果的方法路径又该怎么做。