进度管理的本质上是一种多因素统筹管理。在不同的实施阶段，进度管理的具体方法和内容是不同的，但都遵循以下基本流程：
识别影响进度的因素。在项目的不同阶段，影响进度的因素是不一样的。在这里因素，是指某项能影响到进度的事项，比如启动前阶段的EDC上线。能够识别出所有影响因素是进度管理的第一步。识别因素适合采用“头脑风暴法”，第一步，不问对错，只记录可以想到的各种因素；第二步，对因素进行定义、合并，形成最终列表。在不同阶段，影响因素的作用会发生变化：比如数据管理在启动前属于影响进度因素，在入组阶段就变成了影响质量因素。
制定单因素计划。产生影响因素的列表后，就要明确该因素的相应负责团队，并要求该团队制定出团队自己的进度计划。计划是各子团队自己制定的，因为项目经理不是领域的专家，在专业领域必须尊重各领域专家的意见。子过程的计划必须包含子任务、子任务之间的关系，子任务需要的工作时间三个要素。不能出现那种只有一个起止时间的计划。没有任务分解，就没有管理。
进行计划整合。项目经理在收到各子团队的计划后，要根据项目里程碑计划，对所有子计划整合，确定每个单因素计划是否符合里程碑计划的要求。如果不符合要求，则要和相应的团队，甚至相关的多个团队进行沟通，并形成新的计划。循环到最终，产生一个整合后的进度计划。
计划的执行1-采集信息并整理。计划制定以后，各子团队的工作就有据可依，应该按照计划完成。因此，执行过程中很重要的第一步就是准确的实际进度信息。采集内容不宜过于复杂，抓住核心因素即可；采集频率不宜过于频率，一般一周采集一次即可。周报是一种非常好的工具，但是周报的内容要非常慎重。信息采集过来之后，要进行汇总，将原始数据整理成标准形式。
计划的执行2-分析并采取措施。在将进度信息整合完成以后，需要对进度进行分析。分析要包括现状和影响、原因和措施。现状和影响就是要描述目前的进度和计划的对比情况，是否符合？如果不符合，有多大的影响？可否在下一个时间点赶回来？是否会影响到最终的节点。
原因和措施是要分析产生这个不利结果的原因是什么？一般有资源不足？进度不合理？等原因，要客观真实的分析。项目经理要采集非常多的数据来支持自己的结论。措施和原因是紧密相连的。针对原因应该采取哪些措施，一般指的就是需求更多的资源，无论是人力/费用还是更多的关注，都必须有一个清晰的可执行的计划。如果需要变更整体计划，也要按照相关流程汇报情况。
常见的错误：
1、因素识别不全：这是很常见的错误，比如出现了所有事情都做好了，就等某一个子团队的工作了，就是这个原因；
2、计划过于简单：很多子因素计划只有一句话，8周完成。没有子任务，没有子任务关系，没有时间表，最终等于没有管理。
3、只采集信息，不整理。简单罗列一堆数据上去，完全看不懂。
4、没有分析：罗列一堆数据上去，想说什么问题，不知道。
5、没有措施：原因也分析了，但是没有措施了。属于光说不练。
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