《红楼梦》里有一句，＂乱烘烘你方唱罢我登场，反认他乡是故乡＂，这也可以用作描述中国互联网发展的历史。＂Plan is noting，planning iseverything＂，互联网企业的战略不是规划出来的，而是实践出来的。
一、战略是系统
战略是将看起来一连串各自独立的事情，联系起来进行的思考。＂不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时＂。
互联网时代，互联网联接一切，互联网是天然没有边界的，跨界成为必然的现象。［英］维克托．迈尔-舍恩伯格和肯尼思．库克耶《大数据时代》一书指出：＂只要发现两个现象之间存在显著相关性，就可以创造巨大的经济或社会效益。＂ 系统就是布局，阿里、腾迅、小米、乐视、汉鼎宇佑，都是将一连串看起来各自独立的事情构成了价值链，完成了布局，形成了生态系统的平台。亚里士多德曾经说过，“系统大于部分之和”。
互联网时代不仅互联网企业如此，其他企业也如此。我所热悉的复星集团经历了从医药、地产、商业零售、矿业和钢铁，从投资重资产，到侧重高端制造、升级消费和移动互联网，再到收购海外保险公司，完成了新的布局。
同样我所热悉的绿地集团将大基建、大金融、大消费作为房地产主业之外多元化转型的方向。大基建能够带动综合开发，上下产业链的协同发展，带来更多综合效益。布局大消费，绿地选择做跨境“电商+实体”的采购平台，成为国内最大的进口商品直销企业。绿地在三四年前已经开始涉足金融领域，目前正在争取的保险、银行等核心金融牌照将为绿地打造产业协同航母带来更大发展动力。
二、战略是定位
一命二运三风水，这是企业生存和发展的能力、资源和条件的综合。
第一是命，投娘胎，战略是选择，女怕嫁错郎，男怕投错行。＂一失策成千古恨＂，战略一是选择，二是坚持。选择就是定位；坚持就是不为暂时胜败而犹豫和怀疑。腾迅曾经因为现金流的问题，不得以开价100万人民币将公司出售给深圳电信数据局，好在对方还价60万而未成交。联想fm365，未能坚持，是成也PC，败也PC；联想一度放弃手机卖掉，而后又卖回，可见联想曾经为PC成功所累，以至对移动互联网的判断与决断的失误。
创新是一系列持续性创新（微创新、迭代创新）和颠覆性创新（破坏性创新）的探索与实施；也是一系列试错的过程。而颠覆性创新通常来自两个方面：第一类颠覆性创新是新技术替代了旧技术；第二类颠覆性创新是创新的商业模式颠覆了既有的竞争形态。［美］克莱顿．克里斯坦森《创新者的窘境》一书的关键主题就是，＂推动企业成为主流市场领先企业的管理方法，同时也是导致它们错过破坏性技术所带来的发展机遇的管理方法。换言之，管理良好的企业之所以失败，正是因为它们管理良好。＂，＂投＂比＂做＂，更需要远见和运气，＂没有吃不了的苦，只有享不了的福＂，南非电讯投腾讯，软银、雅虎投阿里，对于南非和雅虎的收益回报与主营业务相比，越来越显其权重。
第二是运，时辰八字，出生时机。赶得早，不如赶得巧，太早了，先烈；太晚了，跟随者；水到渠成，瓜熟蒂落，呼之欲出，应运而生，恰当其时，恰如其份，则成为先驱。＂谋事在人，成事在天＂，＂人算不如天算＂，＂算得着的是命，算不着的是运＂，天乃天时，观乎天文，明势取道；观乎人文，明心见性，王阳明说，“此心不动，随机而动”
第三是风水，也可称为地利，即环境，有自然地理环境，商业市场环境，文化人文环境，包括社会关系、人际关系。风水就是企业经管环境PESTEL（政治、经济、社会、技术、环境、法律）和SWOT（企业内部环境－－优势、劣势和企业外部环境－－机会威胁）。“三十年河东，三十年河西”，“风水轮流转”。因为成功，所以失败，成功是失败之母；小就是大，零就是多。淘宝对易趣eBay，百度对雅虎，土八路打败洋鬼子，胜在更接地气，守正出奇。
战略是事关全局，事关未来的总体谋划。战略是定位，就是要把企业内部的优势和外部的机会最大化；把企业内部的劣势和外部的威胁最小化，趋利避害，扬长避短，将优势更优，强势更强。关于“短板”，在互联网时代更可以以整合外部的“长板”来加以弥补。创新有三种，原创，再创和整合。熊彼得说，“整合就是创新”。
三、战略是重点
战略是阶段性重点的部署与实施。战略就是把握节奏，尤其是企业转型时的弯道超车，后导产业超越先导产业，成为新的主导产业。
互联网时代是一个VUCA的时代，VUCA这个术语源于军事用语，并在20世纪90年代开始被普遍使用：V=Volatility（易变性）是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的快。U=Uncertainty（不确定性）缺少预见性,缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识，下一步在哪儿。C=Complexity（复杂性）为各种力量，各种因素，各种事情所困扰，每件事会影响到另外一些事情。A=Ambiguity（模糊性）对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂，关系不明确。
今天占主流地位的传统管理理论，都是基于高度确定性的环境，基于计划、控制、组织确定的假设。而今天面对的未来，是不确定性的， 所有试图用确定性方法去解决不确定性问题的尝试，都注定是失败的。
查理·芒格说，＂宏观是我们必须接受的，微观才是我们能有所作为的。＂［美］埃里克·莱斯的《精益创业是硅谷流行的一种 创新方法论，它有两个个重要的内容：一个是价值假设（或者称为需求假设），另一个是最简化可实行的产品。（“最小可行性产品“ Minimum Viable Product）”，所谓最简化可实行的产品，应该是指没有超越我们已有的能力、资源和条件的产品，或者将我们已有的能力、资源和条件发挥到极致。我将之概括为：＂只有将当下的、身边的、有价值的、简单的事，做到极致，下一步的美好，自然就会呈现。
［美］］彼得．蒂尔和布莱克．马斯特斯《从0到1--开启商业与未来的秘密》说，＂做大家都知道如何去做的事，只会使世界发生从1到N的改变，增添许多类似的东西。但是每次我们创造新事物的时候，会使世界发生从0到1的改变。创新的行为是独一无二的，创新发生的瞬间也是独一无二的，结果新奇的事物诞生了。＂从0一1的关键是 0-0.1，如何有效地找到切入点和突破口是关键，否则就无法在与客户交互的过程中得到反馈和迭代。
彼得·德鲁克说，＂成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。他们必须考虑三个不同的因素：当前形势的要求是什么？鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？＂ 彼得·德鲁克举了一个新任命的医院院长的经历作为例子，这是一所享有盛名的大医院，30年来一直就靠名气顺利经营着。新院长上任后决定了自己应做的贡献：两年内在医院的某个重要领域建立起卓越服务的标准。他决定以急诊室为重点，因为该院的急诊室地方比较大，受人注意，而又秩序混乱。他决定，到急诊室就诊的每一个患者必须在60秒钟之内由一名合格的护士接待。一年之内，该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板，又过了两年，整个医院的面貌焕然一新。 正如这个事例所表明的，把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了 18个月，就很难做到明确和具体。因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？如何取得这样的结果？做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成？
《互联网二十年》中的例子屡见不鲜：搜狐多次面临被唱衰的命运，门户式微，戏不济，视频趋于掉队，未来搜狐欲成为一个整体one方阵向前进，试图重新爆发竞争力；曾经几度引领社会潮流的“小米”模式，随手机销量严重下滑，互联网神话褪色，唱衰之声不绝于耳，迈过2016年的“补课”，新的一年聚焦黑科技、新零售、国际化、人工智能，互联网金融五大核心战略；百度最早是给门户做搜索技术服务商，没打算自己做流量入口；腾讯最早想给电信做网络寻呼系统，没打算自己做用户；阿里最开始做企业黄页，后来做阿里巴巴B2B，非典做了淘宝，利用大数据做了互联网金融；京东最开始中关村柜台到线上的京东商城；新浪最开始四通利方论坛，收了海外一个华人门户后转型做门户，然后靠微博翻身；网易从虚拟社区到邮局到门户到移动SP到游戏；搜狐从门户到游戏；《华为基本法》第一条明确规定，＂为了使华为成为一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业＂，但＂生存是企业最本质最重要的目标＂，而今华为手机已令世界瞩目。
综上所述，从中国互联网发展看企业战略 : 第一、战略是系统，即布局；第二、战略是定位，即选择；第三、战略是重点，即节奏。
结语：
中国互联网发展至今，群雄逐鹿，“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄...”。
.武侠小说里，武林高手们也都在寻觅、争抢武林秘笈＂真经＂，以期打败天下无敌手，却也经常会出现些类似逆练＂九阴真经＂，以致疯魔，倒不如如静树大师，认真修炼内功，打通任督二脉，据说活了三百年。
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