39.目标管理

“在启程之前，管理者一定要有个目的地，这不言自明。”

目标管理（MBO）这个概念，最初是由彼得.德鲁克提出，之后由他的学生George Odiorne所发展。并在十九世纪六十、七十年代甚是流行。在1954年所出版的《管理实践》一书中，德鲁克为未来的管理者列出了许多管理中的重点。排在头位的是，他或她“必须制定目标来管理”。德鲁克的传记作家，John Tarrant，在1976年透露，德鲁克曾提过他是从影响很大的《我在通用汽车的岁月》一书作者，阿尔弗雷德斯隆，那里第一次听到MBO这个术语的。

事前做出计划是有好处的。很明显，管理者在开始旅行之前一定要有个目的地。但是德鲁克指出，管理者们经常因为他称作“活动陷阱”的存在而忽略他们的目标。他们完全投入到目前的活动中而忘记了最初的目的。有时候，他们完全投入到一个活动，是要避免他们的组织陷入困境这一令人不快的事实。

“惠普之道”（“The HP Way”）是惠普电脑公司广受赞誉的管理风格，当有人宣称目标管理是“惠普之道”不可分割的一部分之时，其大受关注。惠普公司的每一个管理层，管理者必须设置目标，并且把它们与其他管理者的目标和公司的整体目标融合为一体。通过公布书面计划，指明要实现这些目标，员工要完成什么事情，来做到这一点。之后，这些计划在公司内部与其他人共享，达成一致。

惠普公司的两个创始人之一，Bill Packard谈到目标管理是，这样说：

没有哪一个经营政策为惠普的成功贡献这么多…目标管理 … 是控制式管理的对立面。后者涉及到军事化的严格管理系统 ……另一方面，目标管理涉及到另一种管理系统，此系统内的总目标明确且一致，它给员工的工作极大的灵活性来实现这些目标，由他们自己决定自己最佳的责任范围。

目标管理鼓励制定规划过程应该由组织内所有成员共同完成，传统上这都是由一小撮高管完成。当计划最终完成时，所有成员要共同承担责任。随着计划的实施，目标管理要求组织进行一套业绩评估来监督计划的实施情况。设计业绩评估帮助计划在正确的道路上朝向目标行进。当业绩评估暗示计划不是在朝向既定目标行进时，必须修该计划。

一位批评者说，目标管理鼓励组织，在他们看似偏离最近目标之时，随意篡改计划。许多公司偏向于公布一项任务的笼统总体目标，而不是依据目标管理方式制定的严格不变的目标。

不久之后，德鲁克自己不再重视目标管理的重要性。他说：

目标管理只是另一种工具。不是治疗公司低效的良方 ……只有在你明确目标之时，目标管理才会有效：你90%的工作时间中都不明确。

目标管理现在没有得到足够的重视。目标管理（MBO）曾经普遍变成了管理层收购股权（management buy-out）的缩写，即一伙高管力图以收购某一公司为自己谋取最大私利。