演讲/杜绍基 2012年德鲁克管理论坛
这么多年来的演讲，我是第一次刚站到这里，我的时间就到了，后面还有很精彩的对话，所以在鱼与熊掌之间，我上来之前就进行了创新的思考，怎么样在我的环节进行创新。50分钟的主题演讲，我准备改为15分钟，在15分钟里我该如何地取舍呢？我今天讲的内容其实主要是来自于彼得德鲁克的一本书最后的一大章，讲的是创新型的组织。
二十一世纪关于知识工作者的这一块我会讲到这个部分，已经发生的未来里面，特别讲到生产力里讲到了管理的核心，是非常重要的章节，应该去读，但是最重要的一本书也是《创新与企业家精神》，我从中抽出了核心的内容。前面的附件我就不讲了。
为了满足大家来学习的愿望，我还是过幻灯片，尽管有些不能讲了，如果你喜欢的话，也可以举起你的手机来拍一下，欢迎大家的分享，回去之后可以继续学习。
在全世界刚发展的时候，亨利波特是汽车大王，他曾说过，在汽车刚发展的时候，你们需要什么，你猜他的客户怎么回答？他们说我需要一匹跑得更快的马。这是人的思维方法。
同样的思维模式发生在当蒸汽机发明以后，蒸汽轮船已经出现，并且已经进入到了比较成熟期之后，人们想着把那些帆船尽量做得更大，以及更快，结果他们怎么做的呢？在帆船上继续加帆，一直加帆，希望能够追赶上蒸汽轮船的速度，最后的结果就是不但船的重量加重了，而且因为很多的帆，以至于产生的阻力让它更慢。
我举这两个例子的意思是，其实很多时候新的现实已经发生了，但是我们没有察觉到，引申到我们身边，已经发生的未来就在我们身边，我们但是没有察觉到，我们管理的思想上人人都停留在过去。所以在接下来的13分钟里面我希望达到可以改变我们的一些观点，改变旧有的思维模式，然后大家回去之后深入的思考。
我再问一个问题，请问现在最好卖的数码相机是哪个厂拍的？
观众：佳能。
杜绍基：你们都愿意用手机拍照，所以现在数码相机最好的就是手机，佳能只是做数码相机的工厂，不改变思维的话，做更好的数码相机都会死掉的，所以我们看到单反是手机做不到的。
思维模式我们在现实中要深入的了解。
我今天本来想从四方面和大家分享的，这些现实我们都要快速的过掉了，本来引用的是“人口拐点”来说明过去中国一直享受的人口红利没有了，我不能复述了，因为劳动力减少之后，我们的薪酬就自然往上升了。
下一个是生产力，我们的劳动力少了，我们就要提高生产率了，生产率能上去也可以，但是我们看一些现实，现实是国际劳动组织在2007年的报告中发现，我们的每一个人的生产率年均的贡献12600美元，比拉丁美洲、阿根廷等国家还要低，那我们要了解这个现实，等于一个劳动力我们一年大概产生8000人民币，6600多人民币，那是低的。
另一个报告是2012年的世界银行针对东亚和太平洋地区的经济半年的调查，我们的劳动力不如拉丁美洲，我们要知道这个现实。
第三个，前面是两个国际的报告，我们看中国怎么样，社科院的调查发现中国的劳动力是美国的1/12，是日本的1/11，这个有太大的差距了。那我们人口的红利减少了，我们的薪酬往上升，我们的生产率又大不如人，未来我们怎么样面对国际上的挑战呢？在思考这些问题的时候，突然给了我另外一个希望，我们作为企业家就是要在危险中找到机会，我们和美国有12倍的差距，等于说我们就看一个杯子是半空还是半满，我们只要追上他们，我们1亿的劳动力就等于12亿了，这个就是一个希望，这个责任放在谁的身上？是在在座的每一位管理者的身上，如果让我们的员工提升他们的生产力，我们过去有这么大的空间，而我们过去一直没有去思考，为什么一块铁和一块不锈钢拿到我们手上，就想到不停的捶打，然后变成餐具，卖几十块，同样的一块不锈钢，在那边一弄就变成了10多万的劳力士出来。产出的小，而输出的价值大，而不是我们把国家好的东西都廉价的输出了。这里我就不详细讲了。
这句话我非常喜欢，希望大家留意，一个企业和另外一个企业的区别在哪里？是在于企业中各个层级管理的质量，这个管理质量如何比较呢？就是比较它的生产率，你的投入低，但是你的产出高，那你生产率就上去了，所以怎么利用你的资源达到最高的效率，如何是有效的。
接下来我想说的是界定新现实，德鲁克学说中有最重要的观点，他作为旁观者一直留意世界的变化，他说我们已经进入了知识型的社会，意思是现在和过去的几十年，在欧美更早，出现一大批受过高等教育的人，其实我们中国的高等教育也越来越普遍，这些人拥有知识，不像一百年前，他们去工作，师傅可能就让他去做一个事情，可能就没有什么教育。而现在的知识工作者都有一定的知识和工作经验。
第二个现象是我们进入了组织型的社会，在过去的一百多年，组织越来越多了，在我们中国里，组织也越来越多了，在过去的几十年，组织越来越多的诞生了，在几千年的文化中组织没有出现，真正有意义的组织的出现就是在最近的一百年，因此我们对组织的认识也就只有一百多年。这么大的组织就需要很多的人才，需要很多的管理者，这两件事情同时发生，那就有意思了，大量的知识工作者，受到良好教育的人，这个现象是非常独特的时期，而刚刚让我们面对了要管理大批量的知识工作者。所以我们要谈如何管理好我们的员工，让他们成为精英的核心点，就是我们要认识他们是谁？什么是知识工作者？你是不是知识工作者？你是不是？用你们的头左右动一下来表示。我们要思考，你们是知识工作者，那什么是知识工作者？知识工作者是不是要有知识？需要有知识，然后其实从德鲁克很简单的说法就是一个人拥有知识，然后他把他的知识输出了，输入给我之后，我经过思考，影响了我的决定和决策，然后我们变成了我的输出，在这个时候这个人就是一个知识工作者。
那我们就互动一下，我们思考，一个出租车司机，他是不是一个知识工作者呢？什么情况下是，什么情况下不是？当我们上车的时候，我们说去什么地方，这个司机二话不说就去了，开到一个地方就开始堵了，然后大家就在那等，如果另外一个司机告诉你，现在是快5点了，如果走平常的路去就会长一些，但是不会堵，建议你考虑另外一条路，虽然远一点，会快一点到，但费用会高一点，请问先生会选择哪条路。当这位司机用他的知识输出给你，并且影响你的决策，在这个过程中知识工作者就形成了。
这个简单的例子就说明，我们每一个人在现代社会都是知识工作者，当人把知识用在体力劳动方面产生的变化是巨大的，所以泰勒的科学管理对人的贡献是非常重要的，他让我们的生产率提升了50倍。
那我们看一个一分钟的短片，我们怎么样把知识用在体力劳动上，提升了我们的生产率。
（VCR）
很美妙，当我们把知识放在体力劳动者的时候，这个就很美妙了。
我大概讲了一下，因为我没有办法展开，所以1959年德鲁克先生在他的书《已经发生的未来》里面首次使用了“知识工作与知识工作者”这个词。而很奇妙的一点，我一直没有想通的一点，为什么1959年，那时候还在工业革命过程中，在劳动力群体中，德鲁克就说到了知识工作者。我们现在有很多是90后，他们有很多独特的特点，我们怎么计划他们？这些人员和80前的人是不同的，你们现在管理的时间点，而企业、我们的国家也是属于这批人的，未来是属于他们的。我们了解他们之后，吸引他们的特性，以及我们有效的管理，让他们的生产率能够提升呢？这就是一个重要的管理课程，德鲁克说这个是我们的责任。
认识知识工作者有几个特点，知识工作者要拥有知识，想想体力劳动者的时代，大家都去工厂，工厂有很大的设备，可能是一个数控加工中心，他进去做这个设备，回到家之后就不做这个工作了，因为家里没有机器，或者是他被解雇了就更惨了，出去之后，如果没有这个设备，他所有的技术都没有了。而现在不是这样，现在是知识工作者，他来的时候就有知识了，包括他之前的经验都是知识，他的电脑可能几千块，我希望强调的是大家要知道我们现在的员工是资产，哪怕我们在做财务的时候，把人工都看成是什么？成本。成本应该怎么样？应该砍，应该降低，德鲁克说我们现在不能这样砍，他们是资产，资产应该怎么样？要增加。所以知识工作者拥有大量的知识在这里。哪一天一个销售经理不干了，里面几千几万的销售资料，所有的价格、产品资料都在这里，他随便到其他的地方都可以找到工作。我们怎么留住他们，赢得他们的信任呢？而不是七十年代和八十年代高高在上的、很权威的做法，就像格兰仕的做法老板和他们坐在一起开会，没有区别，所以他们就做了知识工作者管理的方法，这个就是一个新的现实，每一个在座的企业家、老板、高层管理者都要明白，我们要用现在知识工作者的方法来管理他们。一直压制他们的原因，可能是压制太多了，出来了太多的主意，一句话就否定了，让他们没有了创新的动力，如果没有创新的动力和元素，开会的时候没有人提意见，那就做不了创新。在一个会议室里面，10几个高管坐下来开会，你就开始讲自己的高见，所有人在听，在做笔记，典型的开会方法，最后老总问大家有没有意见，没有，那很好，大家就去做吧。从前可以，企业小的也可以，但是现在不是，因为他们不像翠前没有知识了，现在每一个人的薪酬都不低，每一个人都有经验和知识，所以要从他们身上找到资料，找到知识，要聆听，聆听是领导必须要做的，而不是自己说的。一定要有一个给他们能够发出声音的氛围，让他们知道，他们讲出一些好的意见的时候，哪怕甚至是错误的意见，都不会被打压的，都不会被惩罚的，需要有这种新的氛围出现。所以讲一下这四个纬度，我只能这样过一下了，希望大家了解。
我们要从员工的角度去思考，从员工的角度去明白他们的心情，我觉得与其匆忙的跑下去，大家可能记得内容不多了，不如用一个故事来做我的结束。大家根据这个故事来想，我们有时候对待员工，认为他们没有能量释放，我们要学习和体会员工的心情和心态，释放他们的能力。
在某一个圣诞节的时候，有一个母亲，她带着她5岁的女儿到街上去看圣诞节的夜景，她母亲带着她走，她看到很多的窗户，还有很多的装饰品，还有很多的礼物，她享受着所有圣诞夜的美丽，这个时候她的女儿一直在哭，不愿意走，她母亲就很厌烦，为什么这么漂亮的夜景还哭？女儿说“妈妈，我的鞋带开了”，所以妈妈就蹲下来帮她绑鞋带。在绑鞋带的过程中，她猛的发现，站在孩子的高度来看事情的时候，这个景色完全是另一个样子，她看到的是大家的鞋子，大家的衣服，她除了这些什么都看不见了。作为领导，我们高高在上，我们看到的事情，接收到的信息和员工是不一样的，我们如何把自己降下来，从他们的角度来看待事情。我们每一个员工都能够在他们自己的本位里面，因为我们最清楚的就是最终客户是他们，和对手碰的也是他们，从他们身上拿到宝贵的信息，让他们知道有新的意见是被接纳的。
为什么这5年海底捞这么火？海底捞的老板也是德鲁克的粉丝，他有几千的员工，他们只是拿一千多块钱，而且是学历不高的人，他们绝大部分的创新是来自员工的，希望大家明白，听完这堂课，不是让大家做什么高科技的创新。海底捞做的是如果你头发长了，那马上就有人从一个发卡过来，如果你的眼镜有雾了，那就立刻有人送眼镜布给你。他们的里面的创意每一项都让客户非常的满意和享受。我经常问去那里的人怎么样，每一次起码等两个小时，有一次我等一个半小时就不去了，去其他地方了，我问他们去哪里，他说去另外一间海底捞。他能够保住客户的心，为什么？因为每一个员工都把顾客变成了他们的客户。所以你去这家店吃火锅的话，首先这个火锅不便宜，第二个是没有大厨师，大厨就是你，你会很享受。偶然打一个喷嚏，几分钟之后会有什么事情发生呢？会有一碗姜汤送上来，请员工送上去。员工有这个权利，如果觉得菜不满意，不新鲜，那就可以免单，所有的新鲜的创意都是源源不断的来自员工，好的创意都会被接受，创新的目的就发挥出来了。
这就是我这15分钟希望强调的内容，所以赢得员工的信任，并且把他们变成我们创新的动力来源，让每一个员工都有DNA在他们身上。
短促的时间，希望大家能够有一些新的启发，谢谢你们。
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