大部分组织中，共有的价值观及作法都是经过长时间演化而来，并成为影响组织形式风格的重要因素。例如，GOOGLE和
西南航空公司的竞争优势，除了低廉的票价外，组织内员工幽默的文化是很难模仿的。
VAYA管理顾问集团的2位专家ELIZABETHALLEN与BETHDOLADEE于2011年12月在BRANDCHANNEL.COM发表白皮书“CULTURE：IFYOUBUILDIT（RIGHT），THETALENTWILLCOME（ANDSTAY）”，对于组织如何建立正确的文化，留住优秀人才有精辟的见解，值得实务界参考。
2011年8月INC杂志公布美国成长最快的私人公司，仔细观察可以发现，能培养创意与天赋的文化，与公司的成功，两者之间有直接相关性。
例如，排名第2的SOLAZYME公司鼓励员工要有冒险精神以达成目标，相信小的失败能带来伟大的成功。
名列3，479名的MENLOINNOVATIONS公司的员工集中在一个大办公室内上班，没有自己的桌子、椅子或电脑，都是以充满热情的团队方式在工作。每周一的时候，换到新的专案团队与不同的人工作。每周员工的学习曲线都很高，因为工作有创意、活力与新鲜感，并且持续变化，使员工认真参与投入团队工作。
很多成功公司也有独特方式激励员工，创造一个充满天赋的文化并不是飞弹科学，不需昂贵的费用，只需激励与鼓舞员工，让有才能的员工能在公司持续更新与维持下去。
今日创造与维持充满天赋的文化是特别重要的，因人才难找。据麦肯锡公司所研究的“天赋之战”，高技术人才需求超过供给。很多组织面对的挑战是，如何在产出结果与留住高参与度的员工之间寻求平衡。
建立天赋文化
在不确定经济环境下，公司实行减肥及“少就是多”的策略，风险是造成员工比以前更不投入。为了极大化天赋，组织必须重建经营方法，为未来做准备。
解决的核心是建立持久的天赋文化。研究显示，建立以天赋为焦点的公司文化，是驱策个人参与及留在组织的原因之一，会对公司之损益有很大影响。
以天赋为焦点的文化代表什么？组织具有多方面天赋的文化是有价值的，有天赋的员工对组织绩效是重要的。它们支持、促进与共享天赋，并费尽心力发展强有力的履行者。支持与投资人力资本，使员工发挥全部潜力。
很多组织主要问题是，所创造的文化无法支持员工的成长与发展。例如，员工感觉他们似乎是可以替代的一部分，如果有更便宜的替代方案，很容易被换掉。花时间学习及到处寻求忠告如何改进，可能令人不满或被看成软弱。结果，员工可能离开到其它组织，并带走有价值的智慧与知识。
研究调查指出，超过四分之三的离职员工，不推荐他人到离职公司应征。虽专家无法指出该趋势真正的原因，重要的是雇主必须拨出时间，检讨员工计划与流程，是否有任何可能造成潜在的负面工作文化。
不论在招募员工、整体企业文化，或是高度有价值的员工待遇方面，要确认员工满意度，扮演关键任务，创造能吸引与留住天赋员工的工作文化。
9项优质特征
人力资源的领导者与天赋管理专家要如何协助企业建立正面的工作文化，鼓励员工留下来，强调学习与天赋发展，持续活化目前天赋者并吸引新的有天赋员工？
方法之一是研究成功公司的共同特征，从领导者开始。虽然事业领导人时常看到一、两个需要改变与改进的地方。事实上，建立充满天赋与成功公司包括很多要素。
将健全的、充满天赋的文化摆在首位的企业领导者，有以下共同特征─
●重视多样性：认知多样性是重要的，包括观点、背景、种族、宗教等。成功企业领导者能主动寻找与追求不同的观点。能够利用他人的观点，获得竞争优势。
●维持高度真诚：天赋是显而易见，员工与雇主是开放的与透明的对话。
●鼓励跨公司的流动：领导者希望团队拥有最有天赋的员工，寻找机会在跨组织轮调员工，增加员工的深度，并了解流动与延伸是重要的。
●具有弹性并乐于尝试新事物：对于追求发展具天赋与变革的文化的领导者，新东西并不可怕，而是以正面变革的方法执行，挑战现况，从公司失败或成功当中学习。
●评估、发展与指导天赋员工：为培植天赋发展，领导者会观察与评估员工天赋，并主动鼓励员工的发展，透过清晰、特殊与建设性的回馈与训练机制。
●基于企业需求与个人抱负轮调员工：员工参与发展过程，须可看到兴趣配合个人需求与组织成长。在事业需求与个人目标间，若具有真正的契合度，将会获得很大的个人参与、成果与兴奋。
●有责任拥有及传递天赋计划：天赋计划不只是组织发展过程的重要部分，也是以发展导向文化的一部分。建立计划后续活动机制，鼓励主动参与，并协助发展持续计划。
●扮演天赋活动的沟通高手：在充满天赋文化下的企业领导者，要给予员工机会轮调，并获得技术经验。领导者抢先寻找机会，而不是等待人资部门来做促进决策。在商业世界的围棋战争，领导者必须时常思考一些动作向前走，来培养及带来新的天赋员工。
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