2014-02-18
美的员工服务中心一直以来，公司以价值创造为导向、以公司绩效和战略方向为指导，持续精简组织设置，持续优化员工结构，尤其是近3年来持续推动责权清晰、减少管理层级、定编定岗大幅提效、持续优化人才结构；同时坚持每年以员工满意度调研的方式，从战略链接度、员工能力授予度、员工敬业度三个维度动员全体员工建言献策，适应经营转型和进行文化再造。
形势在变化，战略在转型，为了进一步激发经营活力，在持续深入推动 “一个美的、一个体系、一个标准”、“顾客至上、以人为本、持续创新、卓越执行”和转变工作作风，务实经营、宁静致远等整体文化再造的基础上，为了推动核心能力和核心业务稳定持续增长，事业部下一阶段针对文化再造工作进一步细化要求如下：
一、打造敏捷型组织，提高组织竞争力
敏捷型组织是指精简扁平，从决策层到最基层的执行层次少，保持组织效率，形成互相理解、互相学习、互动思考、协调合作、步调一致的迭代效应，从而产生巨大的，持久的创造力。敏捷型组织的本质在于快速学习、创新机制下的高效敏捷反应，快速应变的能力面向竞争和未来。
1、遵守商业规律，顾客至上，做好产品
——遵守商业规律，我们尊重并与利益相关者分享价值，共同成长。
——坚持以客户为导向，以消费者为中心。成就客户，满足消费者需求，就是我们企业存在的价值。
——以消费者为中心，把握消费者体验时代的趋势，通过IPD重构企划与设计机制，精准企划，把握消费者需求。
——以精品工程为牵引，持续做好产品，所有的产品都要做成精品，只有做好产品，做成精品，才是公司经营的唯一和最终依赖的发展路径。
2、精于心、简于形，理性管理，保持低费用、协同强的竞争优势
——公司坚持对于组织管理的价值观：组织精简、扁平，从基层到高层不超过4个层级，通过能力提升追求管理综效，适应事“多”人“少”的要求。
——我们追求通过战略洞察、流程变革与全球流程模板E化、分权分责和消除非效率因素等等来适应竞争和管理要求，不能容忍组织的膨胀和人员的扩张，以持续保持人工成本率和管理费用率的竞争优势。
——打破等级制度，充分授权、放权，强调每级组织的自主管理，使工作和学习紧密结合，强调每一级单位和员工发现问题、分析问题、解决问题的“问题到我为止”的结果导向，对于接收到的问题立即处理、反馈，解决不了迅速按流程向相关部门和领导传递，并负责跟进彻底解决，不推诿、不截留。
——整体利益至上。坚持以各部门共担公司规模与盈利指标考核的方式，打破部门系统间藩篱。一级部门共担事业部盈利与规模指标考核，二级部门共担一级部门核心经营指标，上下联动，左右互动，系统思考，塑造整体利益至上的行为习惯。
——强化流程变革与管理，加强经营透视能力，通过IT、流程监控等手段，打造业务链条和管理链条的微信群、BQQ群、群组邮件、移动办公、自媒体等多种手段，做到信息透明、共享，信息分享创造价值。
3、提高执行力，强化结果导向和业绩导向
——我们要少说多做：少动嘴，多动手，少指挥，多行动。我们要说到做到，说一做一，说二做二，中长期规划需要一点一滴的落实和执行，不可能自动实现。
——永葆创业精神和实干精神，常怀忧患意识和危机感，防止懈怠的产生。要有责任感、使命感、危机感。
——强化结果导向和数据说话，评价的唯一标准是结果有没有达成，数据高低。结果不好，找再多原因也没有用。通过业绩导向，形成内在的自驱力，实现简单的人际关系、目标第一的文化。
——管理层要严格遵守事业部《干部管理准则》的要求，做好自我管理、团队管理，持续提升执行力，保障公司从战略到经营的有效执行与落实。对员工和下级部门提出的问题解决时间不能超过8小时；
4、坚持市场导向，开放合作适应变化，快速反应
——我们要通过过程经营评价等量化、透明的过程管控方式，传递经营压力和市场压力；通过分级的透视和过程管控，提高改善的意识和能力，从发现问题到制订对策不超过8小时；
——传递市场压力，面对激烈的竞争和多变的环境，保证计划与订单、企划与开发、品质投诉处理、定价与经营等核心流程的高效与有效，快速反应，不找借口，不讲理由，切实解决问题。交货周期逐年提升25%，品质投诉提供解决方案时间不超过24小时，市场反馈其它问题处理时间不能超过8小时。
——客户、消费者不满意就是最大的问题。保持开放的心态和合作的意识，对市场、技术、管理的变化和趋势敏感，我们都不能仅仅做信息的掌握者，而要做问题的解决者。衡量市场导向的唯一标准就是客户、顾客以及公司内部代表他们的营销单位的满意度。
——所有流程审批效率控制在8小时（一个工作日）以内，流程节点不能超过4个，个人审批节点效率控制在2小时以内。要求“今日事今日毕”，当日所有的与工作相关的邮件、短信与微信，要求当日处理，当日回复，事不过夜。
二、贯彻以人为本，做到企业的全面发展
做到企业的发展以人的全面发展为核心。员工的聪明才智是企业重要的知识资源，创造良好的环境促进人的发展，提升雇主品牌，使得在实现公司目标的同时，员工同步实现职业升值的目标。
1、优选优育，贴近经营，保证人才素质和结构的持续优化
——坚持社会招聘与院校招聘标准，除小语种外MP类人员须是211、985院校毕业；博士、硕士、专家必须是在专业领域内排名靠前的院校毕业或有丰富的经验沉淀。
——加大对员工的培训与开发的投入，注重组织和员工个人能力的提升，把知识技能转化为能力。保证培训的系统性与结构化，确保人均受训时间。
——长期以三星为标杆，博士等高级人才占比成为行业内最优秀的人才结构，加大消费者研究与体验、可靠性研究、自动化等关键人才的引进力度。
2、坚持我们的用人价值主张，要求各级管理者通过尊重、信任、理解、关心来做到“知人”，通过用人所长、用人所思与所愿、用当其时、用当其位来做到“善用”。并将逐步淘汰那些只会做业务，不会带好团队的管理干部、基层班组长等关键岗位。
——尊重人：管理层要与MPO类员工“打成一片”，要坦诚、平等、地与员工沟通，不能高高在上，不能搞特殊化；只存在分工差别，无人格、尊严的差别。
——信任人：管理层要发自内心的信任员工，要相信员工他们有主人翁精神和意识，愿意爱厂如家，发自内心的为工作做贡献。
——理解人：我们提倡同理心，“己所不欲、勿施于人”，尽量从员工角度考虑问题，多考虑给思路、给方法帮助员工提升能力而不仅仅是传递压力。。
——关心人：关怀和关心，满足员工基本需求：做事的机会、学习的机会、提供有竞争力的待遇和收入、提供职业发展的机会。
——用人所长与用其所愿：“只有差的领导，没有差的员工”，我们要了解员工的技能、潜质，用人所长，扬长避短；要推动员工进入最佳心理状态，激发工作意愿。
——用其所思：激发员工的潜能，鼓励“小改善”和“微创新”，随时收集员工有价值的设想和建议，为公司创造价值，让员工充满自豪感，积极参与经营管理。
——用当其时与用当其位：根据能力的导入期、成长期和成熟期，把精力最充沛、才华最横溢的时期用好，任人唯贤，把员工放到最合适的岗位上。
3、坚持绩效导向、能力导向，任人唯贤，坚持契约精神。员工靠业绩获得收益，职位能上能下，易岗易薪。任人唯贤，杜绝任人唯亲，营造公平公正的用人文化。
——坚持绩效导向，业绩为评价工作成果的唯一标准，所有人员的评价都要数字说话，不能主观评价和主观判断；在数字面前，人人平等；中高层、基层人员的工资评定、绩效发放都要求按现有考评制度严格执行，不能领导一个人说了算。
——坚持P3、P4现有评定制度，一年一评定，素质测评考试决定入围，由各部门第一负责人和下设部门负责人组成评定委员会，从专业素质、业绩表现两个维度打分测评确定，得分高者入选。
——推行所有M3/M4类干部上岗竞聘制，由营运与人力资源部、所在部门（系统）相关人员组成竞聘委员会， 3个以上候选人，从专业素质、业绩表现、发展潜质、领导力评估等方面开展现场竞聘，得分高者上岗。
4、坚持推动好用工转型，打造熟练、稳定的产业工人队伍
——依托效率驱动，稳步提升工人待遇水平，保证竞争力。14年比13年提升25%，视外部情况再确定15年比14年提升幅度和水平。并以工人实际收入提升为导向，以薪资资源效率最优为原则，对工厂进行管控。
——均衡制造，实现淡季不分流。优化和调整用工结构。严格管控作息时间，保证非特殊岗位每天出勤不超过10小时，月休息不少于4天。
——加强工人从入职到离职的全生命周期管理，聚焦核心项目，从招聘门槛、劳动负荷、收入提升、工作稳定、O类员工池等方面进行提升。从而大幅降低长期工流失率。
——改善后勤保障，实施宿舍4人一间，夫妻房，幼儿园，免费洗衣、免费上网和WIFI等，改善班组管理水平、关注员工技能提升与发展。切实做到发展留人、环境留人、文化留人。
——员工问题无小事，欢迎员工反馈存在的问题，单单追究，并反馈给员工处理意见，接受全体员工的监督。
