管理分包应该从人的本性和事的根源出发。
分包合同的七项指标
选择分包人要从工程质量、分包价格、工程工期、管理水平、外部资源、个人信用、垫资能力七项指标评定成本价格，这也正好符合人的本性和事的根源考虑。
分包合同的内容首先要把必不可少的这七项指标约定清楚，其次要考虑将本企业内的公司管理人员职责和项目管理人员职责划分清楚。
1）工程质量和工程工期是项目管理内容，一般由项目部出具有针对性的施工方案，考虑各节点的施工难度及可变因素。
质量差、工期慢是项目管理不当，往往项目经理会埋怨是选择分包人错误或合同价格太低造成的，倘若倒推过来由项目经理亲手在招标时从质量和工期两个方向因素挑选分包人，合同价格由分包人自主报价，这样的埋怨不就解决了吗？！
2）分包合同价格是由成本部门确定的，既要考虑市场因素还要考虑企业因素，两者平衡就可以确定指导价。
合同价格随意签订或强行签订往往会导致管理失控。分包人的心态都是得寸进尺的，最终的结果必然是无法确定真实成本。项目的所有分包人都喊叫亏钱了就更难管理，所以签订合同价格是要综合平衡确定下来的。
市场价格确定就需要从市场找到投标人竞争价格，以往合作的分包人和新招过来的分包人进行竞争，这样在“僧多粥少”的情况下可以把价格压到最低。
最低价格也得有个限度，不然分包人会采取低价中标高价结算，正在施工节点上要求涨价管理会失控，所以就要有企业内部价格。
对于企业内部价格，很多造价人员都无从下手，有人从工料机分析各种表格研究，也有人东拼西凑找来各种数据，其实企业内部价格是反应企业管理的真实水平。企业是有以往工程分包价格的，在此基价格中修改就得到企业内部价格。
3）分包管理水平的好坏直接影响到工程成本。
比如工程材料中的钢筋消耗量，较长的墙中多几个搭接或少几个搭接往往取决于工人下料长度，地下基础的钢筋都是直径较大的，一个弯钩长短就能影响到几十吨钢筋。
建筑市场上好多优秀企业会把较难管理的材料消耗的责任推给分包人。合同约定分包人应该怎么节省材料或浪费材料要处罚都是最终难实现的，比如中建三局和中建八局，直接把砌筑工程和抹灰工程的材料给分包人采购，这样留给分包人适当的利润空间总比浪费在工程中要好。当然材料涨价风险在合同中注明全部给分包人，但采用“留人”策略，实施过程中企业还是要承担的，施工管理过程中可采用认质和认价的办法来控制。
4）分包人的外部资源、个人信用、垫资能力这三个要素取决于分包企业经营年限。
经营时间长的企业这三方面一般都比较好，既有经济实力还信用可靠，外部资源也很广，但是这三者都强的企业未必能看中你这个项目，报价往往比较高一点，若自身企业弱又没有合适的分包队伍就要选择这样的分包人。
分包合同价格管理办法
分包合同价格在施工过程中管理容易偏离目标，许多施工企业都是项目管理混乱。
项目内同一项分包内容往往在施工过程中也会换掉分包人，结果换掉的分包人要结算工程款，新的分包人报价高还要在工作界面处争取费用，这样成本核算时偏离合同较远。
分包合同价格拆分要做成公司内部管理和项目管理两部分，实现公司内部管理和项目管理的职责划分清楚，即分为四级管理模式，施工段为一级管理、分包合同为二级管理、分包清单报价为三级管理、企业标准为四级管理。
先从人的本性考虑，本工程项目都由哪些施工队伍来承包，一个队伍承包一段还是多段，考虑一个施工项目内通过分包人争强争优的方法解决施工过程中的甲乙双方小争议，这就是所谓要施工段划分；
然后再从事的根源说起，一个分包队伍要承包哪些项，是主体结构和二次结构，一个合同还是分成两个合同，还是一个分包队伍做成大清包方式，这必须结合企业自身实力和分包队伍考虑平衡问题，根据企业特性去分析承包形式。你倒想着和别的企业一样总价包干好，但你没有合适的分包人，这就是你企业的特性限制。
项目商务经理是要做三级管理和四级管理的，合同已经定死了再考虑签订合同的问题都是徒劳的。
三级管理在分包招标时要考虑清楚，是综合包干价格还是分项包干，这直接影响到过程控制，你想着平米价格承包，可工程是一个工业厂房，含量不确定变更很多导致平米价格不准，这就是你项目的特性限制所决定的。
到四级管理这一层是项目部完全能管好的事情，合同中明确有四级管理办法就可以。比如本项目监督站突击检查，项目经理从分包队伍中抽调几个人清扫马路、洒水、覆盖等工作。合同明确文明施工的工作，但分包人认为各专业分包人都参与施工，为什么只有土建劳务出人工清扫，所以项目经理必须签证零工安排人去做。但是按合同额分摊给各分包队伍，哪家做的零工少，扣款补给多做零工的队伍这样就完全可以解决。
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