管理者如何掌控局势

最有力的证据表明，对于良好与糟糕的组织业绩之间的差距，管理者的责任很少会占到15％以上——尽管他们通常得到的赞誉和责备超过了50％。如果你是一位管理者，这就是你生活中的宿命；你要充分利用它好的一面。如果你声称，你对自己领导的团队或企业发生的一切没有太大影响力，你的员工就会对你丧失信心，你的上司就会让你卷铺盖走人。对于这种被放大了的控制幻觉，这里提出四点建议

1.表现出信心十足，即便你并无把握

2002年，我听说哈佛大学的ClayChristensen在采访英特尔公司具有传奇色彩的首席执行官AndyGrove（1987～1998年期间担任该职）时，曾经询问Andy，领导人如何才能表现得和感觉到信心满满，尽管他们内心疑虑重重。

他回答说，“投资决策或人事决策，以及确定优先任务不能等到形势完全明朗化。你必须在不得不做出决策时，当机立断。”这就是为什么企业高管需要采用我称之为“在真正做到之前，先要假装能做到”的策略，他还简略介绍了这种策略：“它的一部分是自律，还有一部分是欺骗。然后，欺骗变成了现实。在这个意义上，正是欺骗在为你自己加油鼓劲，并使你以更乐观的态度看待事物，而不是一开始就情绪低落。但过了一段时间后，如果你表现出信心十足的样子，你真的就会变得更加自信了。”

研究表明，“行为产生信念”的说法支持他的论点。为了鼓舞自己部下的士气，满怀信心尤为重要，因为就像所有其它情绪一样，信心也具有传染性——尤其是当这种信心来自被密切关注的老板。

2.切勿优柔寡断

犹犹豫豫、拖拖拉拉和唠唠叨叨是一个糟糕管理者的典型标记；最好的管理者都知道，处理事情干脆利落和表面看来迅速的决策会支持他们在掌控大局的假象（和事实）。正如已故导演FrankHauser曾经说过的，“你有三种武器：”是‘，’不‘和’我不知道‘。使用这些武器。不要优柔寡断；事后，你随时可以改变主意，没人会在意这一点。他们真正在意的是令人坐立不安的两分钟，此时，所有演员问的都是，’现在我可以起来吗？‘“

3.获得和给予荣誉

作为一个管理者，一件很重要的事情是，当你的员工做了出色的工作，你通常会获得过多的荣誉。聪明的管理者往往会利用这种荣誉突出自己的优点，因为他们知道，人们都希望为优胜企业工作，以及与优胜企业做生意。

作为一个管理者，你可能已经运用了一些巧妙的策略来获得荣誉，如与可能会赞扬你的人合作（这样你就犯不着自吹自擂），当你确实需要提到自己的成就时，应更多归功于其他人。设计企业IDEO公司谦虚的董事长和创始人DavidKelley是一位善于将成绩归功于自己员工的管理大师。我认为，在David领导下的IDEO公司之所以成为一家著名的创新企业，原因之一就是他坚持不懈地对为他挣得面子的其他员工表示感谢，当企业取得一些了不起的成就时，他将荣誉给予这些员工，而对自己的贡献却轻描淡写——在过去15年中，我已经无数次看到他这样做。

事实上，最好的管理者总是给予自己的部下或许超过他们应得的更多荣誉。当老板这样做时，每个人都是赢家。作为管理者，由于“对领导力的浪漫联想”，你会得到名人的那一份荣誉。你的直属团队则会认为你诚实无欺。你的谦虚和慷慨将会受到赞赏——尤其是外人的赞赏，他们会认为，你既称职能干，又慷慨大方。

4.严于责己

2008年8月，我从电台广播中听到枫叶食品公司首席执行官MichaelMcCain就该公司一家工厂生产的受污染的肉类导致食用者死亡和生病而发表的一份声明。McCain声音颤抖地宣布关闭工厂，向受害者道歉，并表示，枫叶食品公司的员工——包括他自己——都负有不可推卸的责任，他的任务就是重新恢复公众对该公司的信任。

他对事件的回应是引人注目的，因为它是如此罕见，然而却与对如何强化管理者在掌控大局的假象（和真实）的研究结果如此一致。

与许多陷入这种困境的人不同，McCain接受了他将为自己的员工所做的事情——无论任何事情——承担责任的现实。当一些重要的事情发生时，管理者应该知情。McCain没有责怪别人，他很清楚，接受谴责并从中汲取教训是一种更明智的做法。那些因为自己遇到的麻烦而公开指责外部压力的领导人会被认为缺乏诚意和软弱无能。他们拒绝承担责任的行为，无形中提出了一个无法回避的问题：“如果你没有能力承认错误，你又如何有能力改正错误？”公众还会将一个管理者拒绝承担责任的行为视为没有从错误中汲取教训的标志。

作为一个管理者，如果你希望增强自己掌控大局的感受——同时又能推动下属提高绩效，那你通常需要至少承担一部分责难。密歇根大学教授FionaLee和她的同事所做的实验表明，为出现的问题（如工资冻结和项目失败）承担责任的管理者被认为比拒绝担责的管理者能力更强、更称职和更招人喜欢。在另一项研究中，Lee的课题组研究了14家公司在21年里股票价格的波动情况。他们发现，当高管人员为出现的问题承担责任时，随后的股价总是比首席执行官们拒绝担责时更高。

可是，关键问题不只是接受谴责和道歉。你还必须以能够做到的任何方式，立即控制局面，表明你和你的员工已经汲取了失败的教训，并宣布新的计划，而且，在实施这些计划时，确保使每个人都知道，由于实施了这些计划，事情正在不断改善——就像MichaelMcCain所做的那样。虽然无人能够预测他的公司的最终命运，但加拿大媒体却对McCain的公开透明、对受害者表达的同情，以及控制局面的能力赞赏有加。2008年12月进行的一次全国性调查显示，加拿大人对枫叶品牌的信任度已从当年8月的60％上升到91％。尽管该公司报告2008年出现了亏损，但2009年，它又重新恢复了盈利能力。正如McCain在2010年2月所说，“袋装肉业务持续复苏。我们的品牌和声誉都完好无损”3——这一评价得到了大多数分析师和消费者的认同。