钱颖一对话IBM女掌门罗睿兰（Ginni Rometty）：人类五年内进入认知时代
钱颖一：IBM在这105年里，能够在技术发展的不同时代都有不同的转型战略，你怎么比较IBM现在的转型和IBM以往的转型呢？
罗睿兰：以前每次变革都因为某一项技术。但是现在，同时发生着许多变化，而且这些变化还在快速地迭代发展。这就使得我们这次转型更有挑战，不得不做出许多艰难的抉择。为此我们卖了80亿美元的业务，并购了50多个公司，把60%的收入投入发展新的产品组合——这是非常大的投入。
钱颖一：最近我们听到了很多新的词汇，比如人工智能、虚拟现实等等。你谈到的是认知，认为认知是更有影响力、更高级别的词。你能给我们解释一下吗？
罗睿兰：未来机器必须能理解非结构性的数据，有学习的能力，这样它就可以帮助增强你的智慧。人工智能只是认知的一个部分而已，因为它只能帮助你做你本来清楚要做的事情。而认知可以帮助我们做好决策。我也看了Watson和医生的工作，他们就像两个同事，和Watson的互动就是对话，这跟以前不断重复工作的人工智能是不一样的。
钱颖一：区块链在中国是热议的话题。
罗睿兰：我们做了这样一个估算，把区块链放到世界的供应链上，可以每年减少数千亿美元。我很有信心，这绝对不是空谈。世界上大多数的交易系统是由我们IBM来编程和提供的。我们参加了以Linux为基础的开放平台的建设，我们提供了大量的代码，有600多家公司参与了我们这个联盟。我们已经完成了300多个项目，业务分布很广。
钱颖一：你们（与苹果公司）合作两年了，两年当中你们的文化融合有没有什么问题？你的员工会穿牛仔裤上班吗？
罗睿兰：没有问题。当然会穿牛仔裤。IBM有14万名员工，其中一半都是80、90后，所以每天大概都有一半的人穿着牛仔裤来上班，这个很常见，和其他任何公司差不多。
现场提问：你作为现代化全球技术巨头企业的领袖，在你的团队当中最重视什么样的领导力特质？
罗睿兰：第一就是好奇心。我们要有对新鲜知识的渴望，要不断地成长。第二是激情。我一直坚信人们要从事能让自己充满激情的工作，否则你就会容易感到消沉。第三要大胆。我经常跟我的团队说，成长和舒适是不能够并存的，你必须做好心理准备，成长一定是伴随着痛苦的。
高不确定环境下的生存术——构建企业反脆弱机能
最近几年，商业世界的高不确定性、高波动性和风险倍增，黑天鹅事件频发，很多知名大型企业似乎一夜之间消失。再庞大的资产、营业收入、品牌、市场影响力都无法确保企业免于冲击。
对于中国企业而言，脆弱性问题将会越来越突出。这是由于当前中国正处于改革深化、经济转型过程中。此外，科技的高速发展和全球商业环境的快速变化，也让企业面临更多的不确定性。
社会学家、统计学家和前华尔街交易员纳西姆·尼古拉斯·塔勒布提出了反脆弱问题。塔勒布认为，为了变得不脆弱，仅仅提高事物的强度是不够的。因为非线性的冲击、风险增长要远远高于事物强度的增加。在提高强度外，还应增加韧性，这样在应对冲击时才会有缓冲余地。但这仍不够，真正有效应对的做法是像有机体一样，具备反脆弱机能，在面临外部波动、冲击、风险时不仅不受损（或受小的损伤），反而藉由外部冲击，获得成长、收益，进而提升、增强自身。
对于组织，尤其是企业，同样如此。
对于企业而言，做再好的风险防御体系，也终归会挂一漏万，遗漏了小概率事件的防御。而这些以前认为的破坏性小、发生概率小的事件却往往给企业造成致命打击。企业只有增强反脆弱机能，才能有效应对外部不确定性，保持不断进化，实现企业的长久生存。
大型公司如何向指数型组织靠拢
指数型组织是在运用了高速发展的技术的新型组织方法的帮助下，让影响力（或者产出）相比同行发生不成比例的大幅增长的组织（至少10倍）。
不同于使用人海战术或者大型的实体工厂的线性组织，指数型组织的建立根基是信息技术，以信息为基础的环境为指数型组织带来了根本性的颠覆性机遇。
指数型组织能够实现如此夸张的扩张速度，得益于两大关键因素：借用非你所有的资源；信息是你最重要的资产。
在这个新陈代谢极快的新世界，指数型技术正在对越来越多的行业形成致命冲击。大型公司绝不可能一夜之间将自己变成指数型组织。这样的转型实在太大了，公司的核心业务很可能在还未找到替代时就已崩溃。而即使公司开创了新的业务，如此巨变所产生的内部压力也是极其严重的。
但是，传统的大型公司又必须改变自身，想办法尽可能地向指数型组织靠拢，否则很快就会落后于时代，被时代发展洪流所抛弃。
我们总结了四种策略，让大型组织可以在不影响核心运营业务的情况下逐步适应加速发展的商业世界。这四种策略分别是：改变领导层，结盟、投资或收购，颠覆（X），打造“精简版”指数型组织。
简练规则：急速变革时代的战略决策，管理悖论及动态能力
——与凯瑟琳·艾森哈特的对话
面对当下这个急速变革的时代，企业如何进行战略决策和组织变革？《清华管理评论》特约李平教授，与这一领域的重量级学者艾森哈特教授进行了一场精彩的对话，深入地探讨了作为急速变革时代不二选择的“简练规则”，以及急速变革时代的战略决策、管理悖论与动态动力等问题。
艾森哈特：我们必须进行边缘化竞争。我们认识到最好的公司，是那些能够制造出与众不同的产品的公司。我认为这里的简练规则就是只生产差异化的产品而不是提供更多的产品。它们不是官僚机构，不存在上级下达的层级森严的指令，因为这样的正式流程往往导致制造错误的产品。不过现在世界上的普遍情况是，很多公司并未能够进行边缘竞争，往往只有少数“快公司”能够根据自己的简练规则进行持续创新。这也就是我一开始获得简练规则灵感的地方。一开始我与肖纳·布朗一起着手这方面的研究合作。她曾在麦肯锡咨询公司工作，后来成为我的博士生，毕业后受雇于谷歌。谷歌早期的组织建设大都是由她负责进行的。她将边缘竞争等简练规则应用于谷歌早期的组织管理当中。谷歌上市之后，她就几乎负责公司除了搜索业务之外的所有事务部门。她现在是谷歌的一位副总裁。
运用简练规则：中国企业进阶之路
进入二十一世纪以来，技术创新的快速迭代更新，以及今非昔比的信息传播速度与广度，使得当今市场环境急剧变化。产品从发明到市场饱和的生命周期大幅缩短。比如，研究者对美国通讯行业的研究发现，电话的普及率从10%上升至40%花费了39年，而移动电话达到同样的普及率则只花费了6年，智能电话更是仅仅花了3年。在这种激变的商业环境中，企业该如何应对？
创业企业梦寐以求地追求规模，规模上去了意味着市场占有率提高、产品线延伸，吸引人才、融资、与商业巨头合作都成为可能。然而企业规模扩张的同时，必然伴随着对正式制度的依赖，以及整个管理层级逐渐官僚化。在这个过程中，企业快速响应市场需求变化的能力难免会被弱化。比如2010年李宁、安踏等本土运动品牌的市场快速扩张，然而店面扩张、市场份额增长的趋势却未能持续，由于渠道管理没有理顺、订货量与市场需求脱节，严重的库存危机在2012年暴露出来，国内运动品牌公司不得不进行大规模降价促销，使得品牌形象大为缩水。
组织规模与战略柔性二者是否可以兼得？企业在快速扩张、管理制度逐渐正式化的同时，如何才能保持灵活性？面对国际品牌强势进逼，以及大量本土企业的突飞猛进，传统制造业企业的出路何在？回答这些问题，可以借鉴斯坦福大学凯瑟琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）教授提出的“简练规则”（simple rule）思想。
太极拳战略：先射击，还是先瞄准
机械论认为，凡事经过计划、执行、考核，就能在管理者的控制下，建立核心能力，持一种“先瞄准，后射击”的战略观。混沌论认为，这个世界是活的，未来不是控制出来的，而是一种与人互动后的突现，持一种“先射击，后瞄准”的战略观。到底是机械论比较对，还是混沌论比较正确呢？
我跟学生说，如果地上有两张钞票，一张一百元，一张十元，你会捡哪一张？我会两张都捡。因为单选题只会出现在学校的考卷中，自从离开了校园，这个世界就只有复选题与申论题了。我们是“高级”知识分子，不接受单一的答案，那么要如何调和这两种世界观呢？这让我想到我们老祖宗的太极，于是就去拜访了太极拳的高手，请教他们太极拳的搏击战略的简练规则是什么？结果得到了两个结论。
太极拳战略原则一：攻击的力道，来自下盘的坚硬；化解的力道，却在上盘的柔软弹性
太极拳的师父告诉我，当太极拳的上半身保持柔软时，下半身一定是坚硬的，因为此时搏斗的攻击力道来自于下盘。太极拳者一旦往前跨一步，是不轻易退缩的。这有什么启示呢？企业必须要先认清什么是你柔软的上身，以及强硬的下盘。因为，攻击的力道，来自下盘的硬；化解的力道，却在上盘的软。
太极拳战略原则二：阴阳调和，一旦上盘变硬，下盘就要柔软
太极拳讲求阴阳，上盘柔，下盘就刚；上盘一旦逮到机会变硬，下盘就要保持弹性变柔软，太极不会上下盘同时变刚硬，也不能同时都变柔软。也就是一旦上盘的应用获得大胜，就要改变下盘的资源来适应。
精一管理：企业永续经营的生生之道
进入互联网时代，产品迭代的速度越来越快，产品生命周期越来越短，企业唯有正视经营“变”的本质，然后不断采取行动，回应竞争者的行动，才能拥有竞争优势。与此同时，“君子务本，本立道生”，在变动的环境中，企业更需聚焦、紧扣核心，追本溯源、理出头绪，才能“唯变所适”，在浑沌中突围致胜。因此，“精一管理”显得更加重要。
精一，不是指只做一件事，只在一个领域发展。而是在环境不断变动的过程中，持续地、真诚地与自己对话，思考和确立企业的“本”（core），一心一意、专注而用心地立足于企业的“本”行事，并且精益求精、一点一滴领悟本身所在领域的永续之道。
Keep：“后来者”的逆袭
“我希望Keep能成为像谷歌、苹果、耐克一样的很酷的运动品牌，有一种精神。”Keep App创始人兼CEO王宁说，“Keep的终极目标是做成一个大的IP（Intellectual Property，知识财产）整合用户，再围绕IP做一些商业化的尝试，例如做服装鞋帽等，做成和NIKE一样的品牌，或是做线下的健身场馆，做成大的体育品类。”2016年8月上旬的一天，在用户量破5000万后，Keep创始人兼CEO王宁召集公司全体120余位员工，在位于北京亮点设计中心的公司总部召开了一个简短会议，系统阐述了Keep的战略目标和未来发展路径。
作为众多线上健身类工具App中的一员，Keep起步较晚，却发展迅速。自2015年2月上线以来，Keep一直稳居互联网健身应用App前五名。截至2016年10月，Keep用户量已突破6000万，月活用户近2200万，每日用户活跃量达200万。
同时，自上线至今的一年半时间里，Keep已完成C+轮融资，融资金额累计超过5千万美金。相较于还在B轮融资徘徊的乐动力、悦跑圈等同类健身移动应用软件，Keep的表现不得不说是完成了“后来者”的逆袭。
2016年，王宁入选福布斯亚洲首份“30位30岁以下创业者”榜单。他一直坚守的创业信条是“高筑墙、广积粮、缓称王”。自上线以来，Keep一直专注于用户量的积累，暂时还没深度细化商业化变现和盈利问题。
由于运动健身类市场还处于成长探索阶段，包括Keep在内的绝大多数App都尚未形成一个良性的盈利模式。基于现有的业务和用户资源，Keep当如何重构下一步的业务发展模式，抓住“互联网+健身”时代的机遇以实现突破发展？
联系客服
