最近创始人易主的有两家，其一是王石的万科，其二是李想的汽车之家。今天小编和大家聊聊汽车之家。
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6月26日，汽车之家CEO秦致在给公司内部员工的邮件中表示，公司召开临时董事会，秦致和钟奕祺作为公司CEO和CFO被替换。
在邮件中，秦致称:
“知会一下诸位，今天公司开了临时董事会，我和Nicholas作为公司的CEO和CFO被替换了。我作为这个企业的家长，感谢诸位一直以来对我的支持、帮助、包容、忍耐。很遗憾从现在起，我难以再帮助到诸位，衷心希望你们每个人从对自己负责的角度出发，做最合适的选择。在汽车之家和诸位一起共事是我的荣耀，一起走过一段最美好的路程，希望大家未来能更好。”
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在此之前，平安与澳大利亚电信完成汽车之家的股份交割，平安以16亿美元收购汽车之家47.4%的股权，跃升为汽车之家最大股东。
再谈汽车之家创始人李想，在平安入股成定局前，李想对外发公开信，称汽车之家管理层准备筹集十几亿美金争取购买股权一事合情合法，被认为是阻止平安入股的举措。但后来平安做第一大股东成定局之后，有些示弱，并称先有管理团队可以和平安进行很好的合作。
以下是公开信全文：
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事实上，在2015年，李想已经离开了一手创办的汽车之家，但仍然担任董事股东，个人持股比例为2.6%，而CEO秦致持股为2.9%。澳大利亚电信一直以来都是控股股东，并保持着良好的合作关系。
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有人评价，此次汽车之家的易主看得出李想一年前的离开是明智之举。无论是事后诸葛，还是事前判断，已不重要。李想带领汽车之家成为全国乃至全球访问量最大的汽车网站，值得互联网创业者学习，根据李想自述的10条经验，小编做了简要整理：
经验一：用户永远是最重要的
汽车之家网站的访问量为什么比较高？李想发现用户访问最多的时间段是凌晨，那个时间段网速快、上网便宜。他每天早上5点钟起床，开始更新，而竞争对手这个时间点还未更新，用户口碑相传，都来访问汽车之家。“其实我在整个高中的时候用了这么一招，就把信息港里同类的个人网站都干掉了。”李想说。
经验二：大势不好，再努力也没用
2000年的时候，转做泡泡网，但发展并不顺利，一个公司所犯的错误，在泡泡网上都犯了。李想也不在乎时机的把握，就是自己喜欢，其实电脑的真正爆发期在2000-2003年，之后整个电脑市场开始平缓并往下走了，市场爆发期是决定胜负的关键，平缓或下滑的时候，再努力也没有用。那个时候，李想每天工作14个小时以上，而竞争对手一天也能工作12个小时以上，在市场不增长时，活着相对容易，但要想成为第一基本上没机会。
经验三：创业一定要找到能成“NO.1”的领域
2004年，趁车泡泡网还有点利润，李想决定进入新领域，当时筛选了三个领域：旅游、房地产、还有汽车。
1 分析自己擅长什么，能不能干成
房地产当时有搜房网，发现它成功的原因是各地的分站，有将近1000人分布在全国，这个做不成；旅游做的最好的是携程，那个时候还没有人用App下单，携程就是在各个机场发一张卡，拨打电话订机票酒店。最厉害的是它的呼叫中心，好几千人，这个也做不成。
2对手很差，即使是后来者也有机会
最后剩下汽车，李想认为简直是量身定做，第一，汽车是标准化产品，跟做IT产品类似，品类简单；其二，当年做汽车的都在发厂商的新闻稿，不做任何东西，竞争对手很差。
3看准时机，抓住卖方市场向买方市场转换的过程
当时汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场相似，是个卖方市场，造出来的车不愁卖，当时李想认为，任何市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场的转换过程，这是爆发的本质。当时的老大跟几年后的老大没有关系。
经验四：把握用户的要素，需求和频率，以及信任感
创办泡泡网的时候，李想对硬件技术了如指掌，但后来发现，如果没有抓住用户需求，就是自娱自乐。所以必须以消费者、以市场为导向。当时有些人提了一些观点，但李想都没有接受，因为一些观点并未考虑用户需求。竞争对手用PS过的照片挂在网站上，而汽车之家用现场照片，这样用户买到的车和网站上看到的就不会不一致。还建立产品数据库，每辆车从哪个角度拍，都是固定的，这位后来图片、数据库对比分析，提供了很大帮助。
经验五：团队管理，企业文化不应该需要解释
做泡泡网时，从来不招外面的人，团队里也没有强人。到了汽车之家，这种思维转变了，既然要做到第一，就必须找到能做到第一的人，建立商业团队、管理团队，借助薛蛮子的人脉，介绍了财务总监，还有当时的COO秦致，负责管理所有商业和管理有关的事务。李想认为，“当时团队一建立，企业文化一旦有了，其实汽车网站的胜负已经决定了，后面只是一个过程、时间的问题。包括我现在看很多公司，最大的问题是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化，这是非常大的问题。”
最后确立了三条：
第一条是原则，把消费者的利益放在第一位。
第二条是判断方式，做正确的事，不做容易的事。
第三条，在执行层面的时候，又有一个标准，先做好60分，再去做100分。
经验六：商业模式的建立，圈地—产品—运营—商业
商业地产的逻辑，以万达为例，第一要拿地；第二要有产品，比如公寓、写字楼、商场 、酒店；第三运营，于是有了物业、招商部；第四阶段是变现，把公寓写字楼卖掉，把商场出租出去，发现酒店和影院不错，但出租不好，那就自营。
互联网层面本质并无大的变化，顺序略有调整，首先是有产品，比如资讯、论坛；第二是运营，编辑；第三才有土地，运营换来了流量，另外要买流量、买网址，当时非常便宜，把所有的网址都买来，这和买地一个道理；第四商业变现，靠广告费赚钱，跟公寓、酒店一样。
经验七：升级商业模式，抓住三个特点
第一， 掌握你的用户和行为数据。只掌握用户没有用，还必须对他的行为数据了如指掌。
第二，必须掌控交易和服务质量。如果你这个钱给了出租车司机，你获得的服务就是那样的。如果这个钱给到滴滴快的，获得的服务就是另外的状况。
第三，利用用户的行为数据和交易数据，用技术提升效率，形成这么一个闭环。开黑车的时候，一天大概接五到十单，但是开专车能接三十单。
经验八：提高转化率要理顺交易链条，把握核心环节
从开始采购车到最后把车交到用户手里，有些核心竞争力是京东和阿里不具备的：
电话咨询，所有用户虽然能在网上买车，但几乎100%电话咨询，很多人去买东西，淘宝页面上写的清清楚楚，但是你还是会拿着旺旺问一下，车这么大件更需要。
交车环节，非常像电商的物流，开始尝试4S店交车，服务质量很差，所以建立交车团队。
经验九：产品服务决定销量，品牌决定利润率
在美国媒体的测试中排在前面的，永远两个品牌，一个是大众，一个是马自达，但是这两个品牌在美国所有车加起来都卖不过丰田的一个车型，这就是品牌的力量。
经验十：创始人需要具备的五项特质
第一， 学习能力。学习能力不是说你要看什么书，任何的维度都是你要学习的。
第二， 自信。所有的沟通和交流最主要的是自信。
第三， 先把战略方向搞的特别清楚，因为越简单有效清晰的战略，会让团队的效率大幅度提升。
第四， 要坚持，如果不坚持，什么都白搭了。
第五， 分享利益，懂得跟团队去分享利益。
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