文章来源：美的
熟悉美的年报的人应该看到过这样一组数据，营业收入增长3.2%，净利润却实现翻一番，人均效率提升将近一倍……作为美的三大主轴之一，效率驱动首先反应在了具体的数字上。
管理效率、组织效率、资产效率、资金运营效率集体提升，短短几年，美的到底经历了什么？！增加机器人数量、提高自动化水平……当然不止于普通人所看到的表象。真正的效率驱动要通过技术进步来实现，为此，美的做了大量系统性工作。
篇幅有限，美美只介绍几个“关键词”，或许可见一斑。
6 3 2 战 略 美的企业信息化战略，推动管理效率提升
美的拥有全球白色家电最全的产品品类，品类属性大相径庭，比如中央空调和豆浆机，热水器和扫地机器人……如何管控好众多不同品类的产品？背景完全不同的事业部之间在管理和业务上怎样“融合”？拥有世界500强的企业体量，美的需要克服这一难题。
构建6大运营系统、3大管理平台、2大门户和集成技术平台，进行全面重构系统，即美的632战略应运而生。作为“一个美的、一个体系、一个标准”的重要载体，632战略对美的各业务领域从客户体验、管理规范、运营透明、内外协同多个维度进行整体优化与提升，实现了集团级的企业标准和语言。
T 3 模 式 生产销售全流程革新，提高经营效率
传统的大规模制造、大规模压货和大规模分销模式，由工厂出发，工厂生产出产品后压给渠道，然后再由渠道进行消化。传统产销模式的弊端显而易见，效率低，库存高，用户越来越多元的需求难以满足。
为此，美的推行了以客户为导向、快速满足市场需求的T 3模式。通过市场的日积月累，零售商快速、准确反映市场需求，以此来指引原料备货、工厂生产、发货销售等。不仅实现“按需生产”，还倒逼价值链的所有环节，去适应消费者的需求，精简产品型号，扁平渠道，缩短交货周期。
市场导向的T 3模式与供给侧改革强调的供应适应需求不谋而合，“零库存”、“减少中间环节”等效果，不禁让人联想到供给侧改革的“去产能”、“去库存”、“去杠杆”、“降成本”、“补短板”。
M B S 精益运营系统，提高制造效率
说到提高制造效率，就等同于建立自动化生产线，这样的理解是片面的。自动化，机器人，只是智能制造的一方面，更重要的还在于优化制造逻辑。美的MBS就是这样一套标准的方法论，让复杂问题简单化。
MBS，即美的精益营运系统（Midea Business System），通过对生产线的精益转换，实现柔性化、标准化、去库存、拉动生产、卓越稳定的日常管理，最终实现减少浪费，驱动增长、达成业绩（品质、交付、效率）。
MBS改造尤其关注人性化，让员工在生产的同时，舒适又高效；发挥员工能动性，严格把关后，才到下一个环节，不再到最后才检测是否有问题。
一盘货，端到端 大物流变革推动营销效率提升
美的仓储、物流遍布全国各地，及时、同步掌握和管理，可以强化销售服务，并反馈上游资源调动。通过智能云仓结合全国分布的协同仓，实现仓储管理一盘货，结合高效的线下配送系统强化终端服务能力，拉通商品、资金、信息和物流，推进物流集中配送的“一盘货”物流平台建设。
美的还通过大数据、美的云、移动化等举措，进一步打通用户端到端、产品端到端、订单端到端的流程与系统。
比如，依靠电商云，快速连接几千家店铺，实现多平台商品一键发布，库存一盘货；供应链协作云主要服务美的供应商，在与供应商协作过程中引入交互式核价、定价过程阳光透明，最后形成采购订单，所有的流程都可以在手机端完成。
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现在回过头看美的转型前后的数据对比，效率驱动的一系列举措都收获了巨大成效。得益于632，T 3，MBS，一盘货、端到端，美的管理、经营、制造、营销效率大大提升。而这只是美的大量系统性工作中的一部分，随着各项举措的完善和深化，几年之后再回头看，美的的变化将会翻天覆地。
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