企业如何打造高绩效职业化的团队？

 

团队

导读：“康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之。”一棵高大健康的树，必定是从茂密的森林中生长出来的，如果离开了森林势必会被风折枝散叶。企业的竞争不是个人赛，而是团体赛。

然而不同个性，不同生长环境成长起来的人聚在一起，只是构成了团队的外表，距离发挥团队的作用还有很多的工作要做。一支高绩效职业化的团队，就像一支军队一样，拥有严明的纪律和能够攻城拔寨的即战力。

今天本文就带你一探究竟，一支高绩效的职业化团队的炼成记。

一、为什么说未来企业跟企业之间的差距，就是每一个企业团队和团队之间职业化程度的差距。

1、人口红利消失

在对打造团队深入了解之前，大家先来看一张图片：

这张图片描述的是中国人口金字塔，从上面这张图片可以看出，中国制造业正在面临人口红利消失的现状。在图片中可以看到30岁到40岁这个区间的人口，从2010年开始，正在不断地减少，这也标志着劳动力的红利正在逐步消失。

2、员工平均年龄逐年上升，职业化程度不高

我几乎每天都在各地的企业里面走访调研，通过沟通、交流发现企业面临的一个主要问题就是员工职业化程度不高。通过分析发现，世界所有国家的工业发展，都是先工业化再城市化，而中国是先城市化再工业化的发展方式，这是跟其他许多国家不一样的地方。工业化的背后意味着人的职业化，中国没有完完整整经历过一次工业化革命，职业化程度自然不高。

3、人浮于事，规模而不经济

现在很多企业都在追求人数多，规模大，但这个观念是需要转变的。从我做过一百四十五家企业顾问的经验来讲，很多制造型企业规模上去了，但经营幸福指数却下降了，投入产出比没那么高了，利润率、利润总额下降了，处在规模而不经济的状态。

还有一个问题就是企业成立越久，“60分先生”越多，这些员工在工作中不求有功，但求无过，很多企业也由此没有了组织活力。

那么，企业如何打造高绩效职业化的团队呢？很多人一说到团队打造就是请老师培训、讲课，自己在企业里推行文化。

 

当然，我不否认这些都是很好的方式，但企业要想打造好一个团队，要注意的细节很多，今天就跟你分享四个顶层设计、四个要点和两个转变。

二、打造高绩效职业化团队的四个顶层设计。

1、职业晋升通道的设计

如果企业仅仅是靠讲感恩，讲责任心来打造团队，是没有用的，要想打造一个优秀的团队，一定得有职业晋升通道的设计。

我曾经给成都的一个老板做管理咨询，他的企业年产值大概1个多亿，我第一次去到他企业的时候，他就跟我讲：“张老师，去年我请了一个老师来给我企业的员工讲感恩，当时员工哭的稀里哗啦的，很多员工抱着我说，刘总，感谢您这么多年的栽培，您就是我的再生父母，特别是很多女性员工，那更是哭的不得了，但是一个星期过后原来什么样还是什么样，完全没有效果。”所以，从这个例子中就可以看到，企业打造团队首先要有机制上的保障。

职业晋升通道怎么设计？美国著名学者库克（Kuck）曾经提出了“创造力曲线”的概念，他通过研究发现，一个员工在一个岗位任职最具创造力的时间是四年，这也是很多企业里面进行轮岗制的理论基础。看到这里，你去回想一下你企业里面有多少人是做了四年你就给他升职，给他轮岗，给他把职业晋升通道规划好了的？相信大部分人的答案是：没有。

传统组织管理架构的“要我做”，现在已经发生变化，我提出一个“云梯式”晋升通道设计，每一个公司要为员工设立一个只要他有能力，就一定能够给他空间的“云梯”。

 

我们做老板的、高管的，得想一想，你企业的这个人，如果他做得好，下一步会做什么。这个“云梯”不封顶，到最后这种“云梯式”的发展会变成“蜂窝状”组织。

 

上次我去海尔做考察，海尔人的名片上都不印职务了，是非常机动的。

 

未来我们企业的组织形式一定是小团队，突击队方式，突击队和突击队之间会形成“蜂窝式”的组织。企业只有这样，才能够快速应变，并且降低响应市场的成本。

 

将企业的经营平台主体做大，经营个体做小。因为只有小，才能够在整个企业发展过程中，在市场竞争中，处于一定的有利地位，比如裂变式创业、事业部制、赛马机制、阿米巴经营。

2、组织记忆载体的设计

我们要打造团队，组织记忆的打造是关键。什么是组织记忆？就是将个人经验通过组织记忆的方式转化成组织经验。我们需要将个人经验通过组织记忆的方式，转化成组织经验，为企业所用。不然就会过分依赖某一个人的经验，导致一个人影响一个企业的命运。

很多人会想，张老师你讲的这么严重，怎么可能会出现因为一个人而影响一个企业的命运呢？我想告诉你的是，这些现象都是我亲眼见过的，曾经有个做发泡胶的工厂就被配泡棉比例的师傅所“绑架”，还有个做印刷的工厂，被调油漆的师傅所“绑架”等等。 

 

很多企业没有做到这一点，反而单纯的请高人，一个高人走了另外一个高人又来。然而高人走了，留下的烂摊子还是老板买单。

 

很多企业的薪酬体系、薪酬标准，就是在一个一个高人来去之间逐年提升的。因为高人来了以后想要快速地笼络人心，就得给下面的人加工资。

 

所以，从今天起我们一定要想方设法打造团队，形成组织经验则是打造团队的第一步。其他的包括组织体系化的再造和流程标准化的再造，还有管理信息化、信息软件化，各种方式都是在形成组织经验。

3、优胜劣汰机制的设计

我用四个象限来解释一下企业里面的人，横坐标是自信，纵坐标是业绩，自信对应的是自卑，业绩对应的是没有业绩，也可以叫做问题。稻盛和夫老先生把企业里面的人分为助燃型、点燃型、阻燃型三类，我把企业里面的人用四个象限来分为四类。

第一象限的这类人，燃他型，既有业绩，又很自信，这种人很优秀，大家都想要，业绩好，有自信就意味着有领导魅力，有人格魅力，可以带团队，可以影响其他人。

第二类人是有业绩但是自卑，觉得自己做得还不够好，这一类人，我把他叫做自燃型的人。他自己会不断不断的成长，不断不断的进步，不会用一年的经验重复九年叫做了十年工作，而是他做了十年就真的会有十年的工作经验。

还有一类，自卑又有问题，但是他也知道自己有问题，这一类我把他叫做助燃型的人。

最可悲的是第四类人，很自信但是问题一大堆，这类人我把他叫做阻燃型的人。

在企业里面，你首先要知道企业里面人的类型，当你把这几种类型区分出来以后，才能做进一步的工作。未来企业跟企业之间的竞争力就是隐形的打造团队能力，就像丰田公司说的那样“我不生产汽车，我只培养生产汽车的人”。

优秀的企业会做正时针旋转，会把他从阻燃型培养成助燃型，然后从助燃型把他培养成自燃型，从自燃型把他培养成燃他型。

每一个人的内心都有四个区域，一个探索区，一个恐慌区，一个学习区，一个舒适区。针对于企业，你要对你的团队哪些人处在哪个区域，有一个非常好的、清晰的定位，接下来你就知道怎样去实施动作了。

 

我在这里再讲一下追求职务自由与放弃职务自由的一个区别，人本来是要追求职务自由的，通俗讲，职位做得越高，看似空间会越大。但很多人在这个过程中由于惰性和职业习惯，会放弃职务自由，什么都请示。

 

找你签字表面上看起来是对你恭敬尊敬，但背后是你签字以后，出了问题是你的，他没有责任。

为什么企业里会出现这样的情况？有个概念叫“管理的金三角”，权利、利益和责任对等。

正常一个管理得好的企业，权利、利益和责任这个金三角应该是等边三角形，你有多大的权利，要承担多大的责任，你可以获得多大的利益。

 

很多“60分”先生在进入公司两年后，因为权利稳定了，对老板、同事都熟悉了，这时候利益也稳定了。当一个人权利和利益都稳定时，他一定会想办法去逃避责任，这是人性。

 

我们要想让这个权利、利益、责任等边三角形持续保持，一定得回到蜂窝状组织，让权利、利益和责任三者一定是动态的。

 

海尔的在编员工已经不印职位了，他今天在这个岗位，不一定知道他明天在哪里去上班，是动态的。

 

给想做事的人以机会，给能做事的人以舞台；给做成事的人以荣誉，给不做事人以危机。这就是企业里优胜劣汰的机制，到最后要达到的效果，从职业晋升通道的设计到组织记忆载体的设计，就是为了达到这个目的。

 

具体的方式就是绩效考核、独立核算、股权激励等。

4、持续学习机制的设计

① 学习频率比内容更重要。

 

你每周花两个小时的时间来做员工的培训，不一定是外面的老师，你也不要在乎内容有多精彩，每周这样做就可以了。

 

就像企业里开早会一样，每天这么开，一年以后，两年以后，自然会呈现不一样的结果。

 

② 学习方法和工具比学习思想和理论更重要。

 

很多企业里搞培训，培训到最后跟我讲，张老师我发现那些人越来越会讲了。原来我讲一个理念，大家觉得很新奇，听得很起劲，现在开始给我讲理念了。

 

③ 通过持续学习让团队成员具备本领恐慌。

 

这点我做到了，朗欧团队的40多名老师，我会针对于每一个人，他每次回来做工作陈述时，我一定会指出他的不足，让他下一个月还要继续好好的干，这就是能力的恐慌。

 

具体的方式就是企业内训、外部培训、部门互训等。

三、打造高绩效职业化团队的四个要点。

1、 流程规范是基础（机制管人）

年产值3000、5000万的企业，靠老板人盯人式做管理，即，老板带几个信任的人盯着下面的人做事就能管好企业。但是当企业发展到8000万到1个亿时，就需要靠机制管人。

 

朗欧的客户是精准定位在年产值8000万到10个亿之间的企业，所以，朗欧在帮助企业进行管理升级的时候一直秉承流程规范是基础，用机制来管人。

 

管理就是一个转移矛盾的过程，管理和被管理者通过机制来转移矛盾。

2、量化管理是关键（就事论人）

很多传统企业是靠人盯人式管理干起来的，老板的职业化就是靠感觉，感觉这个人好，年终奖就多给一点，感觉这个人不好，则少给一点。导致整个企业的人都养成了用感觉打交道，用感觉来开展工作。要想打破这种靠感觉进行管理的方式，就要进行量化管理。

3、过程关注是核心（过程帮人）

管理是一场严肃的爱，如果你的发心真的是对这个管理人员好，你狠狠的要求和批评都没有问题，最后别人会感谢你。

 

不止一个老板跟我讲，这个厂长跟我干了二十年，我很舍不得他，但他的能力确实跟不上企业的发展。

 

我说你要转一个念头，一个跟着你干了二十年的厂长，如果你不能把这个企业干好，怎么对得起他跟着你二十年？哪怕他离开以后，他跟别人讲我原来在这里干过，我做得很好，那他脸上也无限荣光。如果做得不好，最后大家都没有面子，也不行。

4、持续落地是宗旨（习惯改人）

我们要注意，职业化最后是改人的习惯。管理者在这个地方会犯一个错误，觉得员工犯了小问题不重要、没关系，追究责任的时候不较真，到最后就会出现大问题。所以，持续落地要从每一件小事情抓起。

四、打造高绩效职业化团队的两个转变

1、由商业思维向工匠思维转变

做管理一定不要用商业思维去考虑问题。所有老板跟我合作时，我都会讲你首先不要觉得是在跟我做生意，做生意就签合同的那5分钟，5分钟以后我们就是师生了。

 

经营上你是我老师，管理上我是你老师，相互学习。不要靠原来的投入产出思维，因为管理是因果思维，不是商业思维。

 

很多企业今天管理不好，团队打造不好，那是因为过往种下很多不好的因，过往你就拜托别人管理，粗放式管理，才导致今天管理难做的果。

2、由向外求转向向内求

原来企业总是向外求，但是向外求你会发现一个“围城效应”，总是觉得别人的比自己的好，但回头看看，还是把你自己的这一份事做好了才是最好。

结语

最后有一句话送给大家：“当今复杂的商业世界已然片片红海，只有静下心来向内求，在自己身上用力，才能找到属于自己的那片蓝海”，这是我这么多年为精准客户提供管理咨询服务过程中跟企业家沟通、交流的一个心得，如果你的心不够安静，那你可能永远也找不到属于自己的蓝海。

未来企业跟企业之间的差距，就是每一个企业团队和团队之间职业化程度的差距。而企业打造高绩效职业化的团队并不是空口说说就可以实现的，需要将今天讲的内容分解成具体的动作，在我们企业里面落实。实现靠法治、流程和机制来管理企业，而非人治、兴趣、感觉。企业的日常事务应该流程化、量化、标准化，就事论人。