内容来源：2023年8月19日，人大商学院CHO学会。【整理摘编：时英平】
分享嘉宾：文跃然，中国人民大学劳动人事学院教授。
思维方式
一、回到过去，看美国薪酬管理百年变迁
美国康奈尔大学产业与人力资源管理学院是人力资源工作者心目中的圣地，学院的米尔科维奇教授是权威教材《薪酬管理》的作者。
2001年，他和朋友Jennifer Stevens合写了一篇关于薪酬变革的总结文章《From pay to reward》。
Pay和reward都有报酬的含义，但reward的概念更宽泛，其中还包含了非货币报酬的因素。
其次，是态度上的变化，pay有施舍给员工的意味，而reward则有报答的含义，员工帮助公司获得竞争优势，公司奉献一份报酬给员工作为报答。
1.薪酬管理中的有趣话题
他们研究了美国过去100年著名期刊的新闻标题，发现了一些关于薪酬管理的有趣话题：
“根深蒂固的贪婪是高管薪酬的基础”。《财富》杂志在1939年的一篇报道中使用了“根深蒂固的贪婪”作为标题，报道罗斯福总统呼吁限制高管薪酬，并公开披露上市公司高管的薪酬，这证明了对高管薪酬的长期怀疑。
“利润份额和股票所有权将员工和公司利益结合在一起”。宝洁公司的创始人之一威廉·库珀·普罗克特上校(Col. William Cooper Procter)认为，利润分享、养老金、两年后一周的带薪假期和就业保障可以提高“效率和忠诚度”。
“越来越多的行业正在使用奖金制度”。泰勒的科学管理把整体工作分解成了动作，并辅以动作的标准时间加以研究，得出最优绩效标准，这种考核制度越来越少，而采用了固定薪酬加奖金的制度，不过固定薪酬和奖金的比例也在不断发生变化。
“通用汽车佣金（bonus plans)制度激发了团队合作”。上世纪90年代的“新薪酬”以团队合作和成功分享为特色，而通用汽车(General Motors)在40年前就采用了这种方式。
《纽约时报》报道称，通用汽车的奖金计划鼓励更大的团队合作，基于业绩的激励措施在公司中越来越普遍，这可能预示着2000年以后的趋势。
“股票期权已经过时了”。1975年的熊市导致一位顾问建议客户“股票期权已经失去了作用”。
2.薪酬管理主题的不变与变化
他又查阅了过去100年出版的关于薪酬管理书籍，认为相似之处是惊人的，同时差异也是惊人的。
首先，建立基本工资（base pay）、设计和管理激励和奖励以及设定目标的替代方法是整个20世纪的共同主题。
其次，理念变化很大。美国管理学家麦格雷戈（Douglas MC Gregor）于1957年提出了X-Y理论。X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。这是完全对立的理论，X理论强调管理的作用，Y理论则强调对人的尊重。
此外，一些主题退出了历史舞台，比如血汗制定。血汗制度是一种利润创造方式，或者是一种价值创造方式，它在一定的时候能让一些人致富，但它是反人性的，美国也经历了这个阶段，中国也经历过这个阶段（如最早的煤矿），但现在都已经退出历史舞台了。
同时，也增加了一些新的话题：
特殊群体(销售人员、办公室职员、高管)的薪酬出现在20世纪20年代(布卢姆菲尔德，1923年)；David Belcher的第一版(1955)讨论了工作评估、市场调查、附加福利和成本控制。
George Milkovich和Jerry Newman(1999)又增加了战略方法、总薪酬、弹性福利、国际问题和政府法规。
美国20年前的一些理论，可能中国现在刚刚兴起，所以这些理论并不过时。
2000年的时候，他们提全球化、政府干预等问题。中国最典型的政府干预制度出现在2008年，《劳动合同法》的颁布对中国劳动力就业结构、中国产业发展的走向乃至全球的影响都很大。
中国不能只为美国提供低端的产品，要做中高端产品，美国就遇到了挑战，因为中国和美国将在中高端直接展开竞争。
3.不同时期薪酬管理教材的内容差异
1892的教材目录中第十一个问题——“Piece-wage foremanship”，揭示了工头监督在管理中的作用。
薪酬管理经过100多年演化到现在，我们的看法已经有很大的不同了：真正理想的状态是不需要监督的，需要员工参与，减少工头的管理，其原因：一是人性需要尊重，二是可以降低监督的成本，三可以激发员工的自主性。
1923年教材目录最后一个问题——Incentives for Foremen and Executives（对工头和高管人员的激励措施），对其中的一些特殊群体（高管、销售人员、研发人员以及一些不好测量绩效的行政人员）的激励措施进行了探讨。
1974年教材中提出了“Job Evaluation - Non-Quantitative Methods”（工作评价-非定量的方法），让薪酬管理变得正式化了。
2000年，米尔科维奇教授的《薪酬管理》就基本上成型，包括了战略薪酬、基本薪酬、激励、福利及非货币报酬等制度，还包括数据化管理、透明化管理等还不成型的做法。
他在书中将薪酬管理的大事做了一个时间轴，其中有两个时间段比较有意义：
罗斯福在1933年成为美国总统，做了很多立法，包括工业复兴法案、社会保障法案、工资稳定法。
他始终站在劳动者一方保护劳动者的权益，这导致美国工人的工资不断上升，这样一直上升了二三十年，美国人终于吃不消了，制造业做不下去了，因为工资增长太快了，后来转型做金融、做服务、做高科技。
泰勒的科学管理很多案例都是工厂车间的案例，包括霍桑实验也是车间案例，但转型后的薪酬和工业薪酬有着很大的区别。
美国用了二三十年将工业薪酬上涨的空间走到了尽头，而中国也通过《劳动合同法》在10多年间就走到了尽头，这意味着工资涨到不能再涨的状态。
另外一个时期是上世纪的80年代-90年代。其中一个案例是美国航空公司，当时它的人工成本急剧上升，因此就做了一些创新，提出了一揽子薪酬制度。另外也有学者提出了高绩效工作系统。
美国当时在理论界和实践界的这些探索，更像是一个被逼无奈的举动，因为当时也找不出其他解决办法。
后来美国人发现把一些低端产业转移到世界各地，最先是台湾、日本，后来又转移到中国，现在又想转移到印度。因为甩掉了一些负担，美国开始过上了好日子。
4.薪酬管理变化的主要话题
① 变化中的交易
20世纪80年代和90年代出现的新雇佣关系“新交易”的特点是：从单一雇主的长期保障到“就业能力”在多个雇主单位就职；从正式员工到核心员工和合同工；从基于绩效或资历的薪酬到更加强调绩效；从一刀切的福利到允许选择的灵活套餐。
企业付给员工高工资，是希望员工稳定地工作，用高工资换来对企业的忠诚，所以是交易。但后来企业发现通过高工资并不一定能换来忠诚，员工也觉得企业不一定能靠得住，因此员工要重点发展自己的就业能力。员工就业的能力提升换来了高绩效。
交易内容发生了变化，薪酬的支付模式、支付结构和支付方式都会发生变化。薪酬交易的核心有两个：其一是买到员工的需求满足；其二是买到企业的目标达成。所以，管理的核心其实就是两件事，需求和动作。
薪酬一定要满足员工的需求，但员工的需求是什么？如何才能满足？这是两个核心问题。同时，需求的范围在扩大，薪酬交易的范围也在扩大，但薪酬有个特点——一旦加入了某个项目就很难再取消，不能做减法，只能做加法。
② 绩效薪酬
基于企业的经验，我发现固定薪酬本身有很大的激励性，变动薪酬比例不应该太高，否则反而会降低薪酬包的激励性。很多人迷信奖金的激励作用，而忽略了其他的激励方式的作用。
尽管在整个20世纪，根据业绩支付薪酬一直是书籍、报纸和杂志的一个突出话题，但具体情况各不相同。
早期使用的个人计件工资在本世纪中叶被团队或公司范围内的计划和绩效工资所取代。在20世纪90年代末，基于绩效的薪酬计划是多样而复杂的，取决于每个组织的战略环境。
首先，美国过去薪酬100年的变迁历史是不断强调薪酬要有激励作用的历史，但绩效薪酬到底能起多大的作用，其实业界的看法是不一样的。
其次，薪酬激励的做法也在变化。泰勒的科学管理强调计件薪酬，到了上世纪70年代强调稳定性，到了80、90年代向管理系统要绩效，一旦高绩效工作系统建立了，薪酬的激励作用也到了尽头，但薪酬之外的因素也会产生激励作用。
然后，是管理方式的变化。根据绩效付酬其实是一个不断探讨绩效薪酬，也就是奖金在激励包中的恰当比例的过程，它的作用是让员工诚心用事，并不是越来越高的过程。
基于绩效的薪酬计划是多样而复杂的，每一个组织的战略环境都是不一样的，世界大型企业联合会、Towers Perrin和其他人报告说，大约35%的成员公司使用个人激励(即绩效奖金而不是计件工资)，15%使用收益分成，35%使用公司绩效奖金，25%使用现货奖励。
斯坎伦计划被描述为人人创业的计划，包括下列5个基本要素：合作理念（philosophy of cooperation）、认知（identity）、技能（competence）、融合系统（involvement system）和分享利润构成（sharing of benefits formula）等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业管理系统。
首先，他相信离现场最近的人最知道问题所在，也最能找到问题的解决方法。
其次，他相信好的构思能提高绩效。然后，他认为要提供一个激励某人做事的计划，同时，鼓励利润分享。他还强调团队激励，而不是个人激励。
从奖金的支付形式上，有高管激励、销售人员激励、团队激励的利润分享方式，还有基于短期的KPI或OKR进行的激励，但我们不能把基于这种短期绩效指标考核的结果所导致的奖金制度当成奖金制度的全部，它只是其中的一部分。
所以，你要拓宽你的视野，去发现更多薪酬以外提高绩效的因素。因为绩效是一个系统，而不是一个点。
泰勒时代，计件工资作为组织文化的一部分，斯凯伦计划又把劳资关系当成合作伙伴的一部分，另外员工持股计划又是所有权文化的一部分。然而，今天这种观念仍然坚持认为，收益分享、利润分享、股票期权、团队和合作在某种程度上是“非传统”的方式。
所以，仅看奖金就有三个作用：其一，它会融入到组织文化中，其二，它会融入到劳资双方的合作中，其三，它会融入到所有权文化中。从这样的角度理解薪酬、绩效、奖金可能就会有更好的想法，慢慢沉淀下来，这些东西就会起到一些作用。
③ 员工福利
美国人发明了弹性福利，员工有了选择权。其促进因素首先是国家的税收制度，给予了一定的免税额度，提振了消费，其次是一些企业尝到了甜头，给了员工更多的福利，从而带来更高的绩效。
④ 领头羊
1913年，福特率先把日工资从2.34美元提高到5美元，然后把工作时长从日工作9小时缩短到8小时。劳动成本增加的同时工作时间减少，迫使管理者在管理技能上大幅提升。
人类的发展历史总是如此，工作时间越来越少，人工成本越来越高，同时绩效也会越来越高，怎么做到的？因为福特是第一个这么做的，它吸引劳动力的能力非常强，制造工人也超稳定。
如果福特现在还这么做，肯定做不了了，原因是美国的制造业基础没有了，已经转移到别的国家了，已无法在全球舞台上竞争。
因此，薪酬的实践是随着环境的变化而变化，如何有效就会怎么做，这是薪酬的基本原理或者基本准则，并不会固守一个看法或一种做法。
在中国的环境中，非货币报酬形式最有效的应该是这三种：其一，休息时间增加，即工作时间的平衡；其二，是工作地点的弹性，可以居家办公，也可在单位上班；其三，因人而异，有的人认为国企的职位更重要，是未来上升的阶梯，而有的人认为民企有很多学习机会，也有很多项目机会，容易找到更高薪酬的工作。
二、走向未来，薪酬管理的经验及变化趋势
1.薪酬管理的经验和教训
自20世纪90年代以来，业主/经营者对员工的薪酬承担唯一责任，管理薪酬变得越来越重要。
法律规范它，组织内的整个单位都致力于它，无数的调查传播有关它的信息，联邦储备委员会监督它，一个拥有25,000名成员的全球专业协会致力于它。几乎没有人对此无动于衷。
与重要性的增长并行的是复杂性和复杂性的增长。ACA出版了一份薪酬术语表；甚至一本教科书都要用20多页的篇幅来解释这些定义。
这么多术语，让人头脑麻木。然而，鉴于如此丰富和持续的历史，可以从审查材料中吸取什么教训，这些教训将为未来的决策提供信息或影响决策?。
① 没有唯一正确的薪酬策略
薪酬的系统总是随环境变化而变化，不要试图找到唯一正确的薪酬策略。总会有不同的薪酬体系，就像通用电气(General Electric)、微软(Microsoft)、丰田(toyota)和花旗集团(Citigroup)之间的差异一样。
这四家公司都在全球竞争，但都有不同的薪酬体系。这些公司今天拥有的系统不同于他们以前拥有的，也不同于他们将来会拥有的。
20世纪不断变化的交易告诉我们，没有“正确”的新薪酬方式。薪酬制度将继续有所不同，这取决于组织竞争的市场、它们运作的规章制度以及它们的技术创新和战略优先事项。
现在的管理环境发生了巨大的变化，但大部分人并没有意识到这一点。如果你具有一定的洞察力就会发现中国的环境的确在发生了很大的变化，乃至国家的整体思路都会调整。
② 必须明白什么是重要的
薪酬决策受到无数因素的影响。薪酬制度在当下和未来一段时间内需要解决哪些重要问题？提高对环境中重要因素的理解，有助于确定薪酬体系所需的变革。在剔除了简短的历史之后，可以提取出两个因素：预期的经济收益和制度压力。
预期收益是人才短缺/过剩、企业战略意图和竞争对手做法的函数。主要的制度压力来自税收和就业立法、工会的目标和权力、国家的社会契约等。管理总薪酬包括跟踪并在可能的情况下，通过积极参与这些因素的形成来影响这些因素的形成。
薪酬一定要解决问题，是吸纳人才，还是留住人才，或者改变他们的心态？以便搞出一个新的制度。按我的理解，薪酬一定要买到某种东西，是动作？是人心？还是绩效完成？总之一定要有这个东西。
③ 务实的实验
薪酬制度的变化在很大程度上是通过试错而演变的。别人认为很好的薪酬制度，你并不一定能取得效果，因为你的薪酬管理团队的知识结构和别人不一样，要解决的问题也不一样。所以，不管有没有用都需要去试一试。
过去的100年是一部实践的、应用实验的历史，这些实验大多独立于正式的理论考虑。尽管管理者所持有的隐含的、通常未陈述的模型和信念可能指导了他们的实验，但正式明确的理论似乎并没有指导这些创新。
鉴于薪酬决策的实用和应用性质，有些人可能会质疑理论和研究在薪酬管理中的有用性。然而，我们认为，缺乏理论和研究知识，这种试错方法可能是随机的、临时的和低效的。
提高对重要因素的理解有助于理解为什么有些变化更可能有用，而另一些变化可能不那么有用。因此，人们相信，改进的理论理解将有助于解决哪些变化和实验将是有用的。至少，我们得到的教训是，在薪酬实践方面的试验是领头羊的特征。
④ 持续学习有关薪酬的知识
基于对20世纪薪酬制度的回顾，对于建立理解至关重要的两种活动之间的有限互动是惊人的。这些是研究：对系统知识的有纪律的追求；实践：人们通过尝试和错误一起工作，以他们的经验为基础建立实用知识。
薪酬研究和实践通常发生在不相关的、专门的组织(企业、大学、咨询公司)中，在过去的100年里，几乎没有什么可以被称为朝着建立知识和能力的更大互动方向发展的趋势。
当然，也有一些例外:斯坎伦曾在麻省理工学院工作，并在该领域工作;一些大学研究中心、公司和ACA正在尝试各种形式的联盟，通过研究和合资企业来积累知识。
也许这些知识和能力活动没有足够的“新闻价值”，因此它们被排除在报纸和商业杂志之外。如果这样的联盟在书写21世纪的历史时继续下去，希望它们将被包括在内。
2.近25年来美国的激励研究回顾（1995-2019）
美国的薪酬变化是非常确定的变化，将来还会延续变化，薪酬的概念不断拓宽，“从货币薪酬到全面薪酬”这一条没有变化，非货币报酬的内容不断增加，而货币报酬的激励方式也在不断完善。
① 关键词梳理
我对1995年-2019年的25年间的关于薪酬的美国文献做了梳理，并按5年一段找到了它们的关键词。
1994-1999年关键词：薪酬增长、激励、收益分享、为能力付薪、“一揽子”薪酬，在1999年第一次出现了“总体薪酬”的概念。
2000-2004年关键词：总体薪酬、认可、员工参与、弹性福利、股权激励及高科技人才短缺。
2005-2009年关键词：全面薪酬、员工参与、医疗健康、工作-生活、职业发展、全球化、战略。
2010-2014年关键词：员工价值主张、员工参与、领导力、劳动力成本、区分、技术-自动化、关怀/健康。
2015-2019年关键词：定制化、灵活性、数据、社交媒体、敏捷、员工参与、“我”的工作场所（个性化）。
② 变化趋势分析
变化趋势：从货币报酬到总体报酬：从“单一薪酬”到“联动薪酬”；从“单纯企业观点”到“企业+员工管理”；从“二元论”到“人本主义”。长期趋势来看，货币报酬为保健因素，非货币报酬为激励因素。
3.从激励到参与
① 员工激励（Motivation）理论的发展历史
1930年的霍桑实验，是组织心理学发展的基准事件，承认了社会影响、员工态度和理解主管对员工行为的作用，引发管理中的人际关系运动，认为没有把工人当作人来对待是导致士气低落、工艺差、缺乏动力的首要原因。
1940-1950年间，马斯洛的需要层次理论和麦克莱兰的成就需要理论开始关注个体差异在动机中的作用。
1960年赫兹伯格提出双因素理论，主要研究工作活动和员工的工作特质如何影响员工的动机和绩效，引入了工作丰富化的概念。
1960-1970年是工作动机理论的“黄金时代”，主要产出为工作行为的认知理论：
期望理论（员工会理性的看待工作行为，选择收益最大化的）；公平理论（员工根据收益的公平性决定付出努力的程度）；目标设定理论（目标设定对提高绩效有帮助）；社会认知理论（激励受个体对完成挑战任务的自信程度影响）。
1980年是激励的改进和拓展，对20世纪60年代和70年代的理论进行了一系列的改进和扩展。
1990年，研究兴趣下降。最近学术界的兴趣是研究员工工作动机的潜意识方面，以及人格特质，如责任心对动机的影响。
② 员工参与（Engagement）含义延伸
“员工参与”在20年中始终贯穿其中。
1998年，员工参与帮助人们体验工作并投入更多的承诺和情感。
2000年，员工参与被定义为对组织在情感和智力上的投入状态。参与的员工更可能：即使有外部工作机会也会留在企业，表达对企业的积极看法，付出额外努力来实现工作目标。
2002年，盖洛普认为员工参与是“个人对工作的投入程度、满意度以及热情。”
2003年，员工参与，或他们为公司成功做出贡献的意愿，会从几个关键方面影响公司的业绩：它与财务业绩相关，高度的参与对确保业绩有积极的影响；它与动机有关，据报告参与的员工比不能够参与的员工被激励的程度高45%；它有助于实现员工保留目标，高度敬业的员工更有可能留在目前的企业。
2004年，企业领导力协会对员工参与的解释：”员工对组织中的某件事或某个人承诺的程度，他们工作的努力程度，以及由于这种承诺而留在组织的时间。翰威特的解释:“个人在情感和智力上对团体或组织承诺的状态”。
2006年，员工参与被定义为为组织的成功做出贡献的意愿和能力。衡量参与度的标准包括9个方面，这些方面体现了员工在情感上和理性上与工作连接的方式。
2007年，员工参与专家对这个术语没有共同的定义。一些形容词可以描述员工在工作中的的感受、信念和行为倾向：参与、热情、积极、满足、快乐、承诺,愿意并且能够贡献。
2008年，韬睿惠悦:“员工与雇主的联系程度，体现在他们的意愿和能力上，主要是通过持续提供自主努力来帮助公司取得成功。”
2010年，员工参与不仅是满意度,而是激励员工与组织目标相一致,自主工作,是组织的热情倡导者。包括三个部分:认知(员工对公司的看法)，情感(员工对公司的感觉)和行为(员工对公司的行为)。
③ 员工参与研究的发展历史
1990年，波士顿大学(Boston University)教授威廉·a·卡恩(William a . Kahn)是最早系统研究并确定员工参与概念的人之一。在20世纪80年代末，他探索了人们在身体、认知和情感上对工作角色的不同程度的投入，以及他们对工作和个人生活的影响。
2000年，员工参与引入实践，员工参与被引入人力资源从业者和商界，主要是通过盖洛普和韬睿惠悦这两家人力资源咨询公司的著作和员工调查。2003年荷兰学者开发出测量量表。
2008年出版的《工业与组织心理学》(Industrial and Organizational Psychology)杂志完全致力于研究员工参与概念。
其中包括13篇由组织心理学家和顾问撰写的关于员工参与的文章，其中一些人将这个概念用于商业，目的是为研究人员和从业人员提供一个概念框架，帮助他们认识这个词的各种含义和相关的研究传统。
2008年至今，员工参与获得了学术和实践的持续关注，大量关于其定义、驱动因素、影响的研究涌现。
④ 激励和参与的主要区别
一是财务与非财务的区别：激励包括财务奖励和非财务奖励两种工具，而参与通常只与非财务奖励相关。
二是关注绩效和承诺的区别：员工参与是包含绩效和保留问题的综合概念，后者主要通过包含组织承诺概念的元素来实现；激励没有组织承诺成分，仅仅关注于绩效。
薪酬管理的最新变化：激励在早年是一种工具，但现在越来越成为一个目的。同时，支付方式也发生了变化——强调“四化”，战略化、个性化、数字化、敏捷化。
三、中国企业的薪酬管理发展及转型
我找了1930年中国29座城市工人的收入和工作时长数据，其中最先进的上海月工资最高为50块银元，折合美元为35美元，与美国相差并不大，工作时长平均为11小时，稍微高过美国。
另外一份数据是1946年国民党统治时的上海劳资冲突的统计，8月劳资纠纷发生60起，12月发生57起，全年总共发生590起。引起劳资冲突的主要原因是工作制度，占了48%，而工资高低引发的劳资冲突仅占8.131%。解决劳资冲突的主要方式中，协商占了47%，罢工的占比其实并不大。
我后来又做了中国1949年到2018年中国薪酬变革的大事罗列。在2000年前国家工作人员基本是拿工资的，而农村人是拿工分的，这是两个不同的体系。到了2000年，参照美国的薪酬制度为范本，根据咨询公司的建议，但根据中国的实际情况做了相应的变化。
最后发现我们的经济命运是由咨询公司所决定的，而不是被我们的经济价值决定的。
2008年，中国人均年收入为21000元，我当时预测中国工资将会有三倍的增长空间，现在中国的人均工资为70000多元，印证了我当时的预测。但工资涨到头了，上涨空间已经没有了，中国即将进入“中等收入陷阱”的时代。
公司的激励作用决定了国运，曾作为中国经济增长动力的房地产现在已经熄火了，因此要找到新的动力，比如智能制造、新基建、新能源等。我通过这几年的观察，它们并不像房地产那么大的动力，只有消费才是动力。此后，中国也将像美国一样步入靠消费驱动，而不是靠额外因素驱动的状态。
以此为基础，中国的薪酬管理会向哪个方向前行呢？
首先，金钱的需求还是不可或缺的，弹性工作地点和弹性工作时间等非货币报酬花的成本很少，但效果会很明显。
其次，经济动力在变化，人的动力也在变化，在这样的情况下，用原来的模式肯定行不通了，从各种经验来看，全面薪酬应该成为我们唯一的选择，没有别的路可走。
根据领头羊理论，谁在这方面率先做一些实验，谁就可能拥有未来10年到20年的竞争优势。
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