内容来源 | 本文摘自中信出版社书籍【整理摘编：时英平】
《突破型谈判》威廉·尤里 著
思维方式
笔记君说：
在日常生活中，令人抓狂的谈判情景无处不在。
当谈判对手态度强硬地通知你：“要么接受，要么滚！”
很多人就会陷入一个错误的预设：这个人本性就是难以沟通，自己根本无力改变对手的态度。
你该如何与拒绝倾听的人打交道？你该如何与一直打断你说话的人打交道？倘若对方用错误、虚假的信息迷惑你，又要如何应对？
在《突破型谈判》一书中，国际谈判协作组织顾问、“哈佛谈判项目”的重要创立者威廉·尤里，给出了应对难产对手的突破破型谈判模式的具体方法，即突破型谈判模式。
“以激烈碰撞为导向”的正面对抗扭转为“以解决问题为导向”的双边合作，帮助你应对最艰难的谈判场景。
一、三种直觉反应
1、遭遇困境时，人类最直接的三种反应
① 反击
当某人对你进行攻讦打压时，你的本能反应是予以反击，“以其人之道还治其人之身”，“让他自食其果”。对方态度越是严苛，你越是容易采取更加强硬的应对策略。
有时候，这种方式的确能够让对手收敛。然而多数情况下，硬碰硬只会让你深陷徒劳无功的对抗之中。
你的反击会让他认为自己的行为是合理正当的。他会对自己说：“你看看，我刚表明立场，你就予以反击。你就是想搞垮我。”
寄希望于采用反击方式达成眼前利益，鲜有成功的案例，反而通常会对长期合作关系的维系造成严重干扰。你即便赢得某场战役，也终究会输掉整场战争。
② 妥协
反击的对立面便是妥协。你的对手向你施压，暗示你就是阻碍协议达成的罪魁祸首。你难道希望成为拖延谈判进程、丧失千载难逢的发展机遇的“背锅侠”吗？
我们有时会陷入这样一种错觉：如果我再做最后一次妥协，他就不会再给我们制造麻烦了，我们的谈判可以圆满结束。
然而，通常情况下，对方只会得寸进尺，得尺进丈，逼迫我们进一步妥协。以妥协方式达成协议的，通常会有这样的体验——达成协议的第二天，我们就会为不住地为自己的决策感到后悔。
更严重的是，让步会放任对手的糟糕行为，并给自己带来软弱无力的负面声誉，这可能会促使对手进一步对你进行压榨。向一个脾气暴躁之人妥协只会使他的暴躁脾气在将来变本加厉。
从表面上看，领导或客户的糟糕脾气似乎是无法控制的，但实际上是可以的。他可从来不会在他的领导面前随意耍性子。
③ 终止
第三种常见反应是终止与难缠的人或组织的合作关系。如果是婚姻关系，那就意味着离婚；如果是工作关系，那就意味着辞职；如果是企业间的合作经营关系，那就意味着解散重组。
在某些情况下，快刀斩乱麻是非常合乎情理的策略。
然而，必须承认，无论是金钱还是感情上，终止关系所需要付出的代价往往是很高的。终止往往是在思虑不周的情况下仓促做出的，而随着时间的推移，我们最终不免追悔莫及。
终止关系意味着你不可能达成或实现任何目标，因为你总是推倒重来。
2、直觉反应的危害
直觉反应的“第一受害者”便是你的理智，而这恰恰是进行高效谈判最需要具备的能力。难缠的对手正是在试图扰乱你的心绪，干扰你的理智，这样他就可以掌控你。
即便对你而言，直觉反应没有造成严重错误，它也形成了行为—直觉反应的无效循环。如果你询问妻子对丈夫怒吼的原因，她可能会说：“因为他之前对我怒吼了。”如果你询问丈夫同样的问题，他可能也会给出相同的回答：“因为她之前对我怒吼了。”
直觉反应让你自身成为问题的一部分。就像探戈需要两个人跳一样，争吵纠缠也需要对立的双方。这就是我们俗话说的：一个巴掌拍不响。
二、确认目标、盯住目标
谈判的目标不是争取某个态度，而是将你的利益最大化。当遇到强硬的谈判对手的时候，你的当务之急是弄清楚自己的利益。
① 确认你的利益
当你问自己想要什么的时候，你的回答通常是明确的：“明年，我希望领导能给我们部门的预算提高 12 个百分点。”这是你的态度立场，是你明确想要的东西——精确到美元、美分的价格和条件。态度立场背后隐藏着你的利益。利益是抽象的，是你形成态度立场的前因。利益可包括你的诉求、渴望、忧虑和恐惧。
要想找到利益，你就必须解决“为什么”的问题：“为什么我需要这个？我试图解决的问题是什么？” 你希望提升预算的利益可能是想购买电脑，提高部门的生产效率。
② 找到双方利益的结合点
谈判是一条互利互惠的双向道。通常情况下，你只有满足了对手的利益，才能满足自己的利益。正所谓“己欲立而立人，己欲达而达人”，了解对手的利益同样十分重要。
领导不愿 意提高部门预算，可能是因为他想成为下一任总裁。因为在他的认知中，能否成为下一任总裁取决于董事会对候选人的印象，而给董事会留下管理严格的印象是成为总裁的关键加分项。
有时你可能无法完全维持自己的态度立场，但可以最大程度满足自己的利益。你或许无法获得部门预算个百分点的上浮，但你可以找到一个方式既让部门配齐电脑，又让领导给董事会留下管理严格的印象。
你是否可以分阶段实现自己的计划，比如今年部门预算只上浮 6 个百分点，并获得领导的承诺，即等董事会明年通过他当选总裁的提名后，再将部门预算提高 6 个百分点？
能否以降低部门的运行成本为由让领导帮你获得免费的技术支持？或者，领导能否从计划外单列的资本预算中为你争取额外的经费？
当你对自己的利益进行确认后，许多可供参考的选项将会出现在你的脑海中。
不要执着于死板僵化的目标，而应该追求某些具体的结果，这些结果能满足你的利益。围绕双方利益达成协议，这才是真正意义上的谈判“目标”。
三、让情绪多飞一会
与难缠之人打交道时，“理解对手”或许是你最不想做的事。当对手拒绝接受你的想法时，你也会本能地抗拒他所提出的任何想法。
尽管这种反应出自本能，但“以牙还牙，以眼还眼”的回应方式只会让谈判陷入僵局。
倘若你希望对手聆听你的想法，你就应该以聆听对方的想法为首要任务。倘若你希望对手认可你的想法，你就应该首先认可对手的想法。
1.积极聆听
通常情况下，谈判是这样运行的：在开场白中，A 方就自己的立场态度进行阐述。B 方过分关注自己接下来的谈话内容，以至于没有认真听取 A 方的态度立场。
当轮到 B 方阐述自己的立场时，A 方心想：“他并没有回应我刚才的谈话内容。想必是没听清楚我的态度立场，待会儿我再说一遍。”
当 A 方重复自己的态度立场后，B 方同样以为 A 方没有听清楚自己的态度立场，于是他也重申了自己的态度立场。就这样，“互相听不见”的谈话闹剧在两个正常人之间此起彼伏地展开了。
2.承认对手的观点
聆听之后，你接下来要做的事情就是承认他的观点合乎常理。尽管，你可能很不愿意这样做，但这却是推进谈判进程的至关重要的良机。
其实，你并不需要对他的观点表示完全认同，而是将其看作众多合情合理想法中的一个。“我明白您看问题的方式”是这种做法所要传递的核心信息。具体说来，你可通过使用“就这个问题，您是这么想的”“我明白您的意思”“我了解您刚才说的”等句式来传达这一核心信息。
在谈判中，最有力、最出人意料的策略之一便是先发制人，简而言之就是抢先将对手的心里话讲出来。告诉他：“倘若我站在您的位置上，我也会如此看待问题。”
1989 年的一次国际会晤中，美国前国防部长罗伯特·麦克纳马拉便使用过这一策略。这次会晤齐聚了 1962 年古巴导弹危机期间美国、苏联和古巴的重要参与者。
麦克纳马拉便首先表示道：“倘若当年我是古巴或者苏联领导人，我必然会得出美国打算入侵古巴的结论。所以，根据当时你们所掌握的情报，你们所得出的结论是合情合理的。然而，我必须告诉你们的是，美国当时确实没有入侵古巴的动机。”
麦克纳马拉通过先发制人的方式承认苏联和古巴当时的观点合乎常理，使两国能以更包容的心态接受他的想法。
3.同意但不让步
你不需要做任何让步，而应专注于已经达成共识的事情。一位美国参议员曾向自己的立法工作人员说道：“即便我选区的民众说错了，你们也不要与其争论不休。
你们这样做只会让我失去选票。倘若我选区的民众说的某些东西是你们 99% 不同意的，我希望你们说'同意’，然后围绕那 1% 的同意做文章。”关注差异可以说是天性使然，但关注你与对手的共同之处能让你更受益。
四、不激怒对方地表达想法
当你聆听并承认对手的想法时，他将更有可能听你阐述想法。这是你将想法传递给对手的最佳时机。然而，需要注意的是，在表达想法的同时，不要激怒对手。
1.核心要义在于转变自己的思维方式。
标准的思维方式是“要么……要么……”：双方谈判，要么你是对的，要么对手是对的。
予以替代的思维方式是“两者都……”“……和……”：就对手的过往经历而言，他是对的；就你的过往经历而言，你是对的。
谈判过程中，你可以对他说：“我明白您为什么会有这样一种感觉。就您的过往经历而言，得出这样的结论是合情合理的。
我和您的过往经历有所不同。”在这里，你认可了他的想法，并且在未质疑和否定对方想法的前提下，巧妙地阐述了一个截然相反的想法。当你试图让不同的想法和平共生时，你营造了一种兼容并蓄的良好气氛。
2.不要说“但是”，而要说“是……并且……”
在你表达不同的想法时，最常见的方式之一便是在想法前面加上“但是”。当顾客说“你们的价格太高了”的时候，你或许会下意识反驳：“但是，该产品的质量是最有保障的！”不幸的是，当顾客听见“但是”的时候，他所听到的潜台词或许是：“我认为你错了，原因是……”那么顾客不会再听你接下来的任何解释。
倘若你首先用“是”来承认对手的想法，再用“并且”开启自己的阐释，对手就将更乐于接受你的想法。当顾客抱怨价格过高时，你可以说：“是的，您说得对，我们的价格确实高一些，并且这一部分差价能让您获得更卓越的质量、更可靠的保障，以及更优质的服务！”
即便双方的想法完全不同，你也可以用委婉包容的方式进行表达：“我明白为何您如此坚信自己的想法。
然而，请允许我从自己的角度向您阐述一下……”“我对您希望达成的目标表示同意。在这个问题上，您或许还应该考虑一下……”无论你采用什么样的语言表达方式，关键点在于让你的想法成为对手想法的补充，而绝非“推倒重建的新楼房”。
3.表达观点的主语是“我”而不是“你”
表达想法时，倘若你只是阐述自己的想法，而不是将其强加在对方身上，也可以有效降低激怒对方的可能性。
设想某天你的孩子承诺，会在晚上 12 点前回到家里，而他那天晚上的实际回家时间是凌晨 3 点。
家长一般会用这种方式表达：“你食言了！你太没有责任感了！”或者“你就在乎你自己。你从来没有想过家人的感受。”
这被称为“以'你’为主语表达想法”。通常情况下，孩子会变得怒气冲冲，屏蔽父母“换汤不换药”的说教。
再设想一下，你这样说：“肯，昨晚我都快急疯了，生怕你出什么事儿。”不去责骂孩子，而是表达自己的感受和经历。这被称为“以'我’为主语表达想法”。
前后两种表达方式，尽管所表达的内容从本质上看是一样的，但后一种将大幅提升孩子聆听并理解你的焦急之情的可能性。
“以'我’为主语表达想法”并没有质疑对手的想法，只是为对手提供看待问题的不同视角，也就是你的视角。
五、不要拒绝，要重构
倘若对手执着于一个非常极端的想法，倘若对手告诉你“要么乖乖接受，要么滚”或者“合同签约的截止时间是今天 5 点，过期不候”，你该如何应对？
为了应对对手构建的“顽固之墙”，你可以采取以下策略：避实就虚、止戈而和、化虚为实。
1.避实就虚，忽略“顽固之墙”。
倘若对手告诉你“要么乖乖接受，要么滚”或者“合同签约的截止时间是今天 5 点，过期不候”，你无法确定这是他的真实想法还是虚张声势。此时，你可以通过忽略“顽固之墙”的方式进行验证。
与对手探讨一些根本性问题，就好像你没听见他刚才说的话一样，或者干脆岔开话题。如果这就是他的真实想法，在你岔开话题后，他还会重申自己的想法。
2.止戈而和，将“顽固之墙”重新阐释为“愿景”。
设想一下，对手坚持要在某截止日期前完成所有谈判事项。与其全盘否定对手的想法，你不如将他的想法阐释为一个既定目标。
以便软化对方的态度：“我们都乐于见到谈判在既定截止日期完成，那样就太完美了。所以，我们最好马上开始工作。”随后，你可以满怀激情地投入解决实质问题的工作，来向对手释放你的善意。
3.化虚为实，试探对手的真假虚实
你可以认真对待对手设定的截止日期，然而，随着截止日期的临近，你可以安排突发事件（紧急电话或者紧急会议），让你突破这个日期限制。
例如，当恐怖分子在绑架认知时，提出了缴纳赎金的截止日期，谈判专家通常会找一些不可控的事件，比如公共假日，使得按时缴纳赎金变得不可能。对此，谈判专家的解释是：“一旦你能打破对手设置的截止日期，你就能扰乱他预先设定好的谈判计划。”
另一种试探对手虚实的方法便是提问题。倘若汽车销售员告诉你这就是最终报价，你可以问他能否以老车换取一些资金或者达成一笔好的交易。
假如销售员的态度出现了一些松动软化的迹象，你便可以推测出销售员先前的报价并不是最终报价。
不要忘记，你有时可以将对手的“顽固之墙”转化为你的优势。
例如，对手不愿意在截止日期上做任何调整，你便可以借此让他在其他方面让步：“为了在您所坚持的截止日期内完成任务，我们将需要您的帮助。您能否处理一下取货和送货事宜？”
六、结语
突破型谈判模式是一种反常规、逆直觉的特殊模式，它所涉及的每一种策略都要求你克制符合人类本性却不利于谈判进程的直觉反应。
当你想进行反击时，突破型谈判模式要求你控制自己的反击冲动。当你对谈话内容失去耐心时，突破型谈判模式要求你积极聆听，换位思考。
当你想向对手说教时，突破型谈判模式要求你与对手进行探讨。
突破型谈判模式认为，只有积极且巧妙地应对对手的负面情绪和抗拒心理，换位思考，并做出与对手内心预期相反的行为，才能在谈判中取得突破。
与其直接施压，逼迫对手改变其想法，你不如着眼于营造良好的谈判氛围，助推对手做出符合双方利益诉求的决定。
在你的引导下，对手可以自行得出结论并做出决定。记住，你的目标不是在谈判中赢过对手，而是赢得他的支持，达成双方满意的协议。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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