内容来源：2019年11月24日，在中欧国际工商学院主办的“中欧总经理北京年度论坛——数字化时代的企业转型与重塑”上，微软大中华区首席转型官赵质忠进行了以《微软转型经验谈：如何“中年转型”，重回市值巅峰？——微软数字化转型实践》为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。第 4410 篇深度好文：3620 字 | 10 分钟阅读
本文优质度：★★★★★+ 口感：三文鱼
笔记君邀您阅读前，先思考：
微软数字化转型的核心是什么？
什么样的企业文化更能让员工提高工作效率？
大家好，今天我为大家分享微软这几年来的转型历程，这里面的经验，没有外界想象得那么简单。
三四年前，提到数字化转型，大家不会想到微软，但是如今，微软在转型中的成就有目共睹，我希望能与大家分享。整个世界都是运行在软件之上的。尤其是在中国，这个情况更为明显，衣食住行的问题，都可以用软件解决。
而对于数字化转型，技术是次要的，最重要的是文化。如果没有在文化上做出相应的改变，技术用得再好，也无法持续转型。
很多进行数字化转型的公司，都是一些命脉悠久的传统公司，有着30年到60年的历史，甚至更长。
在中国，除了国企，连40年以上的公司也相对较少，而且竞争特别激烈，市场对技术的应用超乎了大家的想象。
所以我常说：要么颠覆，要么被颠覆。在中国，就算是新创立的公司，也许去年还算不错的商业模式，今年就不适用了。
比如现在的星巴克、沃尔玛，都在把中国当成数字技术实验室、练兵厂，来测试最新的商业模式。最典型的例子就是外卖：
星巴克中国由于客户的需求，所以做起了外卖，而它最大的竞争对手，瑞幸咖啡则更是靠外卖而起家；在星巴克内部，定位了两大增长龙头市场，美国和中国，所以星巴克中国现在开始教授美国的星巴克如何在大城市里做外卖业务。
而今不论中外，各个企业都在思考转型问题。回想5年之前，那时很多人都认为微软会成为下一个黑莓或诺基亚，判定微软会在高科技产业里面突然消失。
的确，10年前，这样的快速变化只会出现在高科技产业，但现在，特别是在中国，各个产业都在飞速变化，如果不先革自己的命，而等别人来革你的命的话，就会大事不妙。
微软在内部进行了梳理，从自身的经验来讲，我们认为每一个数字化转型都会经历五个步骤，今天我为大家分享其中3点：
第一，刷新企业文化；
第二，创新策略和路线；
第三，用技术赋能员工。
90年代末，大家提到微软时会想到一个画面：公司里各个部门坐在一起，互相拿枪指着对方。这就是那个时候微软内部的文化——每个部门各做各的事，而且某种程度上，还会互相抢资源，大家都只希望让自己做得更好。萨提亚·纳德拉担任CEO时，做的第一件事就是强调“文化转变”，他在上台第一天就说：我们要有成长性的思维。以前微软各部门都希望自己是超人，凭一个业务、一张订单就可以救所有团队，但现在，市场的变化太快，很难再像曾经Windows与Office的年代，只靠一个业务、一张订单就可以拯救自己所有的团队。因此，为了保证整个团队都能应对未来的变化，一定要确保团队的多元化，只有能容纳各种能人的、多元化包容的团队，才能够及时感知和触达市场的任何变化。微软在这几年，强调提升每一个部门里面的女性、年轻人等等的比例，因为这样不仅仅让我们更加了解市场，更是为了让员工们有归属感和认同感，觉得自己的与众不同是被接纳和包容。当初微软在转型时，不断地向客户、合作伙伴、员工询问：我们应该怎样改变？他们的回应无外乎两项——第一，简化客户和微软的签单流程，让客户跟微软做生意更简单。以前跟微软打交道实际上很啰嗦，光是合约就有好几种，不同的合约还有不同的价钱，不同的价钱里还有不同的条款，等全都弄清楚已经是两个月后了。第二，让用户用了微软的工具后，能够真正落地、达到目的。这两点，是微软这几年一直很重视的。今时今日，市场也不一样了，在云的时代、平台的时代，越来越多的合作模式要基于双方平等的状态，互相学习，共同开发。
比如，现在微软和客户合作得最多的是黑客松（笔记侠注：即“编程马拉松”，又称“黑客节”，在此项活动中，电脑程序员与其他软件相关人员，如图形设计师、界面设计师、项目经理，聚在一起紧密合作，编写程序和应用，整个过程几乎没有任何限制或方向），大家集思广益，思考将来能靠这些技术走多远。
微软的内部员工也提出了很多积极的反馈——
首先，微软有太多的内部会议、低效的流程，在转型中，如果微软无法赋能员工，让他们更有效率地做事，那么大量的资源配置都将只能停留在假设上；
其次，一定要体现产品的差异化和自己的核心竞争力。
纳德拉刚上台时，就宣布了Office可以在苹果的IOS系统上运行的消息，这成为了微软的一个差异性。
然而，微软也想赋能给客户差异化。微软不希望只是用手机为客户提供移动体验，而是希望用户在每一个装置里面使用微软产品时，体验都是一致的。大概3年前，纳德拉作为嘉宾，在苹果的年度会议上拿着一个iPhone说，在这里面全都是微软的应用。这既凸显了我们的优势也响应了市场的需求。
今天微软对差异化、客户需求的认知，以及和竞争对手构成既有竞争又有合作的关系，是一种对转型的全新诠释。
所以很多人说，微软转型成功的原因是它是高科技公司、软件公司，是不准确的。转型的首要关键永远不在于技术，而在于文化。
那么，如何改变公司的文化和组织架构，让技术真正发挥功用？
3.赋能员工，是最好的改革
四五年前的微软，拥有10万名以上的员工，在全球191个国家、14个区域开设了62家分公司，它的转型算得上是高科技产业里规模最大的一次转型。在这个过程中，微软先是改变了组织架构。以前的销售团队，现在成为了CSU（客户成功部门），不是售前，也不是销售，但是隶属于销售部门；这个部门唯一的KPI，就是客户买购买软件后能否落地使用。微软甚至对内部客户的划分，也做了基本改变：传统的作法是把客户分为一般客户、中小客户、大客户几个等级，谁手上的PC更多，谁就是更大的客户，但在云时代里不能这样划分了。微软现在重新定义了客户，除了看他们的现有生意量，还要看其未来的生意量。整个销售的KPI模式都改变了，只以客户使用量，来作为指标。另外，我们也在思考，如何把微软的技术用在自己的团队里面。以前的销售，是按着电话薄一个个号码地打电话过去，现在的大数据分析，会推送出来给到电话销售人员，让他们每一天的工作更有效率。这听起来没什么，但在落地的时候，你会发现，基于文化层面的转型是很不一样的。
技术跟工具永远都在更新，但是如何才能说服电话销售人员，甚至是其它各个部门的同事，接受新的、更有效率的工作方法？这么多年，微软一直在做这样的努力。甚至连财务部门，现在也开始自学AI、机器学习、语音分析，写自己的python，因为他们希望透过这些分析，降低应收账款风险。这些都是透过现有的技术，对内部文化进行的改造。让员工接受这些改变，能够让他们知道，公司引入新技术的目的不是想用技术取代员工，而是要利用AI工具处理简单且繁琐的事情，让员工拥有更多时间去做自己想做的事，从而使工作变得更有效率。朋友圈最近在疯转一篇文章，说微软日本员工做四休三，星期五不用上班。能实现如此高效率的工作，是因为微软日本的员工推崇以下几点原则：
- 第三，鼓励在开会平台上面开会、电话会议、视讯会议等，而不是每一次开会都需要员工回到公司。
后来微软做了分析，这样的改变不但没有使生产力下降，甚至还提高了，而且微软日本96%以上的员工都认为，这比之前沿用多年的开会方法要更好我个人深刻地认为，数字化转型要做的第一件事，一定是赋能员工。最好的商业模型，都是员工自发创造出来的。要给到员工更好的工作环境、工作习惯、文化习惯，让他们能够把最重要的时间花在对的地方。微软内部就是通过这些工具，把所有行为量化，进而推动改革。但AI是一个工具，使用它的目的一定是数据转型，改革者要清楚转型目的在哪里，才能选对工具。如果有人说要做数字化转型，一定要问他目的是什么，他未必需要用AI工具，有一些传统工具的效果可能会更好。但是，如果还没弄清楚自己的转型目的，就茫然跳进AI技术，等到最后落地时，会发现结果没有想象得那么有效。这就是我今天的分享，谢谢。*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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