内容来源:在人工智能和数字化浪潮下,无论是行业、企业还是消费者,都面临着数字化转型的新局势和新挑战。关于企业转型过程中的思维和方法,微软大中华区副总裁康容和《第四次管理革命》作者曹仰锋博士在12月3日《刷新未来:再造企业组织和文化》活动上,分别从转型领军人和行业研究者角度,给出了企业“刷新”之道中八个关键问题的答案。
战略转型的时机,从理论上来讲一定是第一曲线没有到达峰值之前。但说着容易做着难,典型案例就是柯达。柯达的第一曲线是胶卷业务,第二曲线是数码业务,数码相机是柯达发明的,但这项技术把自己颠覆掉了。原因是柯达的胶卷业务利润丰厚。从某种意义上讲,转型是利益的再分配、再创造。转型绝对不是简单的从A到B到C到D,而是从A到A+,到A++。这就需要领导者识别第一曲线和第二曲线之间的协同效应,如果第一曲线到第二曲线没有业务的关联性,没有业务的协同性,转型也很难成功。我们正处在一个万物互联的时代,主要有三种连接:第一是移动互联网,让我们实现了人与人之间的互联;第二是产业互联网,实现了物物互联,包括物联网;第三种叫“人与物的互联”。有些企业是被逼到极限,为了生存不得不转型,微软在到达这个极限之前就下决心去做了。这是件很难的事情,一般的企业就算看得到未来,也很难愿意“吃掉”现在的主营业务,比如柯达。微软为了转到云服务,之前非常赚钱的软件生意一定会被逐渐吃掉。这就需要领导有远见和决心,还要有战略、策略、文化的支持,要做各层面、完整的一套才有机会成功。在萨提亚上任之前,微软已经投入云服务很多年。比尔·盖茨有看到这些趋势和做出投入,已经开始铺路。微软一直以来都有B2C消费者大规模的云服务,比如MSN、Skype,还拥有公有云大规模的数据中心的经验,这是比较独特的切入点。大家都是摸着石头过河,公司里大约三分之二的岗位是七年前不存在的,有的是要为了转型新加入的,有的是学习友商的,有的是自己发明的。Sales的薪资,也一步一步去做调整的。这是一个难题:一个创业的公司,没有客户和业绩的时候,反而很容易完成创新。一家有多年历史的企业,不能突然说老产品我不做了,因此必须慢慢想办法,带着合作伙伴们、客户们一起,一点点改良系统、制度、机制。第一次管理革命从1901年到1940年,主题是科学管理。科学管理的精神是实现组织与个人的共赢,共赢的前提条件是效率。科学管理之父弗雷德里克·泰勒讲过,要想让组织与员工之间共赢,必须出现高效率,产生高效益。它并不是指压榨工人,而是把复杂的事情简单化,通过流水线等把动作、流程进行拆分。科学管理在今天依然有很重要的价值。很多企业提的“三高”政策:高效率、高压力、高薪酬,就是科学管理的精神。第二次管理革命是从1940年到1970年,这次革命的主题是人本管理,把人放在管理的中心,以人为本的理念大行其道。一百年来,管理革命有两大驱动力量,第一次是技术驱动,第二是人性驱动。从第二次管理革命开始,我们开始对“人”产生关注,“以人为本”的理念就是第二次管理革命的产物。第三次管理革命从1970年到2000年左右,我将之定义为精益管理。第三次管理革命和前两次最大的不同,是把组织管理的视角从组织内部转移到外部,围绕用户需求,建立端到端的流程,从发现用户需求到满足用户需求,实现闭环。我们今天讲的以用户为中心,来自于第三次管理革命的实践。德鲁克曾经讲过一个很重要的观点:企业存在的唯一目的是为用户创造价值。第四次管理革命是从2000年以后,这次管理革命的驱动力是互联网。从2001年到现在,我认为是第一阶段,由消费互联网引起来的,消费互联网已经催生出很大的企业,中国的阿里巴巴,腾讯,美国的亚马逊、苹果等等。第二阶段产业互联网将唱主角。每次管理革命都有40到50年时间。在这次革命中你会发现,互联网绝不是简单的技术,它会对商业模式、管理模式进行重塑。从世界500强数量的分布来看,前几名的国家主要是中、美、德、日。从1991年到2018年,海尔数据只有2015年下滑一点,其他时间实现了同比正向增长。作为收入在一千亿以上规模的制造企业,每年保持持续的增长是相当不容易的。苹果公司在20世纪90年代有一个下坡,但2008年以后,它的业绩突然垂直起飞了。这恰恰印证了一句话叫“厚积薄发”。苹果从2001年左右开启启动的数字中枢战略,在2008年,也就是接近七、八年的时间终于爆发了。苹果的数字中枢战略有两大实践,其一是iPod和iTunes以及后来的智能手机和APP商店的软硬一体化模式,以及后来的基于iCloud的云服务服务。商业模式的创新使得苹果公司的市值一度超过了万亿美元。西门子公司是老牌的制造业公司,在2008年业绩到达高峰以后,直到现在还在做艰难的转型。老牌的500强企业丰田公司,也在进行艰难的转型,业绩呈现U型变化。但看另外两家公司就不一样了:阿里巴巴从2004年到2018年的收入,年度同比增幅最低是16%,去年它的营业收入达到370多亿美元。更厉害的是亚马逊,从2008年到2018年十年时间,年同比增长率从没有低于20%。这可以让我们深刻地理解这句话:没有成功的企业,只有时代的企业。曹仰锋博士提出了转型的“一个中心、两个方向、三个维度”,把公司的转型概括为“V+”模式,即“价值+”模式。它包括“一个中心,三个维度,12条路径”。一个中心是指以价值创造为中心,也就是以value为中心,不管如何转型,核心是创新价值创造的方式。三个维度包括战略生态化、组织平台化、价值共创化,并据此演化出12条战略路径,其中战略生态化包括生态愿景,生态战略、生态模式、生态能力,组织平台化包括基石平台、共享平台、体验平台、知识平台,价值共创包括重塑组织、重塑顾客、重塑领导和重塑激励。第一,战略方向的转型,上述这六家公司都在向平台生态系统转型。平台生态系统有三种连接力:资本、数据、知识,它们形成一个价值共生的命运共同体。未来的企业就有两种命运,要么生态化,要么被生态化。大企业越来越生态化,小企业都需要融入到生态系统当中去。未来的企业,比如微软,变成生态公司了;很多小的公司变成了专业化公司。专业化企业另外一个概念,就是德国人提出来的“隐形冠军”。在某一个细分市场上做到全球领先,价值创造越独特就越能在生态系统中成长,在这个生态系统当中就越有位置。海尔提出了5+7+N战略,5是指智慧客厅、智慧厨房、智慧卧室、智慧浴室、智慧阳台五大场景,7大解决方案,N个消费需求。阿里巴巴也是一样,构建了庞大的生态系统。商业模式要回答三个问题,第一价值创造,第二价值传递,第三价值获取。上述6家500强企业的商业模式可以被概括为“端云网一体化”,即智能终端、云端服务、价值网络。比如,海尔将传统家电升级为智能家电,叫作智能网器,冰箱不再是普通的电冰箱,而是智能冰箱,可以实现人机互联,物物互联,从而在商业模式上实现了“软硬件一体化”。宝马对未来汽车的思考和设计,未来要成为移动生活解决方案服务商,出行即服务萨提亚·纳德拉掌舵微软五年多时间以来,带领微软市值突破11450亿大关。康容分享了萨提亚三项非常重要的刷新:这也是需要转型的企业和组织需要考虑的:第一是使命,第二是战略,第三是文化。刷新使命:比尔·盖茨创办微软时候的梦想是,每一个家庭都有一台电脑。一个人如果几十年都在追逐同一个梦想,有一天终于达到了,隔天就会陷入迷失。微软之前也有过非常赚钱的时刻,可是如果它没有使命,也是会迷路的。萨提亚更新了微软的使命:为全球每一个人、每一个组织成就不凡,其内核跟原本的使命是一样的,但范围比之前要扩大很多了。苹果的客户是有经济能力、愿意付出一千美金买一台手机的人。它的商业模式非常成功,它也有自己的使命:做出世界上最完美的产品。这两个使命都很重要:一个是以用户为中心,一个是以客户为中心。这也是曹博士讲的,第四代是生态企业,你的客户要成功,你才成功。刷新战略:微软从一个产品化、卖软件授权为主的公司,转型到卖云服务为主的公司。我来到这个职位的时候,我们是第一家国际级的公有云服务合法落地在中国的第一个厂商。而在这四年多前,我们已经有自己的智能云平台Azure,还有Office365。短短四年时间,云在中国营收中的占比从5%提升到超过50%。这并不意味着只需要把生意转向云就行了,微软的内部也需要改革。如果只是卖软件的授权,客户用得好不好,我都不知道,反正已经付钱了。云服务不同,需要长期跟客户保持联系,会认识这个客户,更了解他的需求,可以提供更多的服务给他。这就需要内部进行改良,比如销售如何赚取薪资。刷新文化:在智能云和智能端时代,微软提供的是“把数字化转型的好处给客户”。微软可以帮客户提升自己员工的生产力,可以让他们与自己的客户互动更密切,可以降低成本,甚至是提供数字化转型的产品和服务,帮他们进行产品转型。如果想要实现这些,除了使命和战略,更重要的是文化的改变,就是公司以内的,员工自己的价值概念要改变。彼得·德鲁克曾经讲过一句话,说文化把战略当早餐吃掉了。柯达的策略是对的,它失败在文化没有转型。柯达的高级主管坚持跟员工说,每一张数字化转型的胶片,我都想要赚钱,就是离不开以前胶片的概念。这个真实的故事听起来好像很可笑,但如果你的公司全部的历史就是卖胶片的话,你很难脱离这种想法。萨提亚花上任不久,在一个很大的会议上,出现了微软爱心Linux的背景——这件事代表了非常大的转型。因为微软的上一任执行长还评价开源就像是病毒一样。但当客户都在用开源技术,都在使用开源语言,微软还固执己见吗?它一定要开放地拥抱开源。有两个具体的例子:第一个例子,微软全球的智能云平台,虚拟机现在有接近50%是开源的了,在中国已经超过了70%。第二个例子,微软的研究人员和开发者以前不可能用开源的云、开源的代码。但完全相反,开发者会先看开源的解决方案。伟大的创新、伟大的转型需要意志来挑战理性,激励机制的艺术在于激发每一个人的有趣的生命意义。
曹仰锋博士从2006年就开始跟踪研究海尔,出版了《海尔转型:人人都是CEO》这本书,海尔逐步从产品型企业转型为“平台+小微”的生态系统,小微企业包括生态小微、孵化小微、转型小微等多种类型。2018年11月,《哈佛商业评论》发表了著名战略管理学者加里·哈默尔写的文章:科层制的终结,这篇文章以海尔为案例,分析了海尔组织转型的策略,其不少观点和我在《海尔转型:人人都是CEO》这本书的观点相似。海尔转型的本质是“人的价值第一”,即让每个人成为自己的CEO,在为用户提供价值的同时实现自己的价值。
微软的转型也符合这个原则,在《刷新》这本书中,萨提亚特别强调微软之魂。微软的“魂”是什么,其实就是激发每一个人生命的意义,也就是人的价值第一,这也符合V+模式(价值+)。未来的组织会逐步演化成这样一个结构:强后台、大中台、小前台。小前台是快速识别并满足用户需求的自主团队或者小微企业,它们的快速反应和敏捷能力都需要得到后台和中台的强大支持。萨提亚讲过,科技行业不尊重传统的习俗,只尊重创新。可要是创新的话,就需要不断学习新的技术,跟上新的趋势。现在微软的每个员工随时都有很多必修课,必须保持提升自我的能力。微软的转型好像挺成功的,但这条路走了多远呢?萨提亚的答案是5%。如果5年后被问到同样的问题,他的答案还可能是5%。因为成长思维是无限、不断的过程。科技行业在十年前炒大数据,五年前炒云,现在炒人工智能AI,五年后是什么呢?这种成长思维是一种一辈子不断的学习的精神。这也许跟萨提亚自己的家庭有关系:因为他儿子的出生,女儿残障的障碍,他自己就有同理心的力量。回归到使命,世界上每个人都可能是你的客户,你需要满足这么多多元背景、多元需求的人。你需要尊重、理解他们。在微软内部,员工也要反映世界的多元和包容,团队内的人也会有更多童心来相互支持。领导力是转型的基础,曹仰锋博士把领导力分成1.0到4.0,其中领导力1.0是以企业自己为中心,为企业谋取最大的利益,这类领导往往会展示魅力型的领导风格,自然而然,权力也集中在企业的高层管理者手中。而领导力4.0则以生态为中心,要以生态系统的整体利益为出发点,坚持利他思维。对于生态型组织而言,未来组织成功的核心竞争能力是什么?我认为,让别人成功的能力就是企业的核心竞争力。曹仰锋博士提出过一个转型基本公式:战略转型=商业模式×管理模式×领导力N。这个公式包含了丰富的内容,其中商业模式是以用户为中心,为用户持续创造价值;管理模式是以员工为中心,让员工持续创造自我价值。企业需要平衡顾客和员工的价值,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值,进而实现工作与生活的平衡。有人认为90后、80后的员工难于管理,曹仰锋博士则不这样认为,其实80后、90后相比而言,有更强的自我管理能力,如果企业仍然按照传统科层式的管控模式,当然就难管了。相反,企业需要在互联网时代,不断将组织扁平化,甚至去中心化,增加对员工的授权,提高员工的自我管理能力,如果是这样的话,80后、90后就不难管了。当然,这需要领导思维的转型,从控制型领导转型为赋能型领导,所以,企业转型的根本就是领导力的转型,它是企业转型最重要的杠杆和支点。大型企业转型有三种惰性一定要克服:第一是战略惰性,第二是组织惰性,第二是领导力惰性。战略惰性首先表现为战略依赖症,即过于依赖过去成功的经验,同时缺乏挑战性的目标,战略平庸;组织惰性则表现为集权僵化,甚至组织封闭;领导力惰性的主要表现是自以为是,不能自以为非。捍卫自己的既得利益,不能拥抱变化。《道德经》中讲“上士闻道,勤而行之。中士闻道,若存若亡。下士闻道则笑之,不笑不足以为道”。这段话对战略转型有很大的启发。战略转型不能仅仅听到一些大道理,关键是要践行,勤勉地行动,在行动中不断矫正方向。 变革型领导力的第一条,就是拥有强烈的愿景和使命,领导者就是牵引者,必须有勇于承担变革的勇气。第二条,不能把这个愿景仅仅当成个人的愿景,而是要变成共同愿景。《孙子兵法》里面讲“上下同欲者胜”,就是这个道理。苹果公司的乔布斯尽管对产品的要求很苛刻,但是他善于倾听高管和员工的声音,他经常组织圆桌会议,包括他的数字中枢战略,都是跟员工交流得出来的启发。激励员工、留住员工有没有高招?如果说有高招,我认为就两条,第一招是使命牵引,第二招就是提高员工的薪酬待遇。人的行为都是机制下的产物,领导者不能忽略激励机制的建设。第一倾听用户的声音,第二倾听员工的声音。微软转型、海尔转型、阿里巴巴转型都有一个共同的特点,就是V+模式。V+模式的核心什么?让每个人创造成就感,让每个人成就自我价值。这种价值观就是利他思维。无论是对客户、媒体还是员工谈,萨提亚都是先聆听再讲。领导人的以身作则很重要。在培训主管方面,康容分享了三个理论,第一,Model以身作则,首先你自己必须当言行如一的好榜样。第二,培训员工,让他们发力,让他们自己成长。第三,对员工要关心,要有同心感,要关心每个员工的情况,还有他们的职业发展路线,怎么协助他们。
11月22到23号,他去维也纳参加第11届彼得·德鲁克全球论坛,晚上去维也纳步行街散步,看到有一个建筑的角落里有一个很特别的装饰物,高大的玻璃罩里面有一棵大大的树干,上面满是钉子。
为什么被钉死呢?当时有一个传说,说这棵树是幸运之树,往上面钉一颗钉子就能得到幸运。于是,相信这句话的人都往这个树上钉一颗钉子,时间长了,就把树给钉死了。每个在树上钉钉子的人都想让自己得到幸运之神的眷顾,这是利己的想法,其结果是人的利己之心让一棵树死亡了。其实,在生态系统中也是一样。“利他”是培养生态信任最为重要的因素。
平台更容易形成垄断,如果平台企业没有利他思维,就会过度攫取利润,最终让整个生态系统走向消亡。获得信任的第二点,你一定要相信别人能做好,很多老板不相信别人做得好,这样的领导者就无法取信于人。第三,要有同理心,也就是要学会换位思考,己所不欲,勿施于人。要学会换到他人的角度上去思考,多替他人考虑,自然会赢得他人的信任。第一,微软是利他的,我们认为客户成功,合作伙伴成功,微软才能成功,所以微软最终是中立的技术公司。第二,微软是全球国际级云服务的公司,一个客户如果他决定把他的数据、生意放在云上,我们必须要可靠安全。这件事情讲到未来,未来的技术在人工智能、机器人这方面,会越来越厉害。我们人工智能跟之前的技术不同的地方是,它有自己的学习能力的潜力。所以你将来很难预期到将来怎么做决定,它会往哪个方向来发展。微软带头定义自己的人工智能的技术,是要负责任,要透明,要可靠,要安全,要保护隐私,要为人类做好的事情。领导者想转型,但不知道往哪里转。看不清的原因可能是外界变化太大,也可能是领导者的战略视野不够。
战略视野决定了企业的战略选择,那么,如果提高战略视野呢。这背后也没有什么秘密,有三条路大家都耳熟能详:行万里路、读万卷书、阅人无数。许多老板在公司里面高高在上,很多员工表面听他的,但是心里并不听。为什么?企业老板大权在握,执行者没有权力,没有资源,当然无法推动战略转型。转型是一项持续的过程,是持续的行动,只凭一时的冲动是不够的,需要有机制做支撑,转型的行动才能长期坚持。康容分享了自己在商学院教策略的教授的第一堂课,他在板上写:策略的90%是执行。
柯达知道数字化很重要,可是他执行不了。微软花最多的时间,无论是在萨提亚层面的SOT,还是大中华区的层面的讨论,大家都在寻找可以提升效率的方法。另外,微软还协助很多中国的企业在转型。他们面临的挑战是人才,特别是在数字化的时代,除了技术层面,他们还会关注怎么招到对的人,怎么去培训这些人。
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