一、经营模式选择
轻资产又称轻资产运营模式，是指企业紧紧抓住自己的核心业务，而将非核心业务外包出去。重资产则和轻资产相反，进行自行制造和销售。
轻、重资产模式各有优劣。轻资产模式资金投入少、简单灵活，可以快速复制，易受资本商青睐，但形不成规模经济，对养老产业链的参与、整合力度小。
重资产资金投入大，盈利模式复杂，不易复制，回报率低，但易形成规模经济、提高服务效率，能推动养老设施全产业链发展，并与保险业务及其他业务版块产生战略协同。
02、轻重资产模式实践运营
1.轻资产模式万科、远洋逐步放弃
万科的光熙怡园老年公寓为重资产项目，该项目前身是一个饭店，北控将其改建为老年公寓，后万科进入与北控合作，项目由万科控股；万科杭州随园护理院同样为万科自有资产。
北京万科首个社区嵌入式养老项目嘉园长阳长者中心，则是借助政府提供的社区物业来提供养老服务的轻资产模式。远洋已有的四家椿萱茂则都是轻资产的模式，通过租赁楼宇并将其改建为老年公寓的形式来提供养老服务。
而在远洋的规划发展中，预计2017年开业的北京西山照护公寓；广州科林路照护公寓；上海康桥照护公寓；武汉高雄路照护公寓都计划是轻资产模式。
2.重资产模式逐渐受宠
在已有轻资产模式运营成熟之后，远洋集团将开始尝试养老重资产模式的布局，正在规划中的椿萱茂（北京?璞湾）长者社区为远洋养老第一家CLRC，总建面10万平方米，投资模式为长期持有经营，期望实现远洋养老业务在重资产布局上的突破。
此外，正在规划中的总建面5.4万平方米的远洋养老首个A61项目椿萱茂（北京·郦湾）长者社区（西集CLRC），总建面2.4万平方米的远洋上海首个高端养老社区椿萱茂（虹桥）长者社区投资模式，也都设定为长期持有经营。
与远洋类似，包括大爱城、乌镇雅园等大型养老社区，选择的都是重资产模式，在一个规模、面积较大的大型社区里，涵盖老人养老各个阶段所需要的各项服务的提供机构，这些机构多为自持。此外，配备部分可售物业或者租赁物业来回笼资金。
二、运营误区
现阶段，社区养老机构基本上都是在政府的主导下建立的，享受政府补贴及支持。这也就很容易导致部分的社区养老机构不再在满足用户需求上下功夫，而是一门心思的研究领导想法，以便多争取到政府的补贴。
因此，面向政府做运营，可以舒服一时。但脱离了真实的用户需求，也就扼杀社区养老机构自我发展的可能性。随着政府补贴的逐步减少甚至取消，社区养老机构必然无法持续运营。
02、对于公建民营的认识不清
目前大部分社区养老机构在做功能设计和运营模式时，都在不自觉中，把自己划进了公益组织的行列，大部分都是免费的公益性服务，部分付费服务也是立足于政府买单，而非用户自己买单。
社区养老机构是政府在养老方面“公建民营”模式的一种有效探索。政府建好交给企业后，企业除兼顾到对政府承诺的社会效益之外，在运营方面本质上属于市场行为。为了鼓励社会资本进入，并解决社区养老机构在运营启动期的现金流问题，政府一般只会在前几年以政府购买服务的形式，给予机构一定的运营扶持，但绝对不会有长期的持续性的运营补贴。
因此，社区养老机构要想长期持续发展，必须要靠自己。必须找到自己的核心能力和特色优势以便更好的服务更多的老人，达到政府的项目建设初衷。
03、产品与服务设计缺乏针对性
大部分的社区养老机构在服务功能设计上，将政府规划的服务功能照抄照搬过来，无差别的提供所有服务。服务项目越来越多，专业性却越来越差。
因此，社区养老机构的运营，在兼顾到政府建设要求的前提下，一定要立足于所在社区的实际需求与支付情况，结合机构自身具有比较优势的服务能力，形成特色服务与核心产品。尽可能的简化服务内容与服务类别，集中资源提升核心服务的专业化程度和服务输出能力，进而降低服务成本，提升机构的可持续化运营发展能力。
三、社区养老机构服务与成本规划
服务——判别有效服务，有所为，有所不为
社区居家服务多而杂，包罗万象。能否解决刚性问题、客户愿意买单，是判别社区居家养老服务的基本标准。
第一，要有价值，被认可，能买单；社区居家的服务不是挠痒痒，应该能够解决实际问题。
第二，服务产品要做到“ 聚焦化、有效化、产品化 ”，能形成可售卖的服务产品套餐，才会持续性的往前走。某一两个客户的低频的服务，服务成本太大，且不可持续，不是服务的主流；有一定数量的、高频的、刚需的服务才是有效服务。
社区居家养老服务应该是有所为，有所不为，而不是满足所有客户提出的所有需求。所以，要对广而杂的服务进行系统化整合、聚焦筛选，根据自己的资源优势、服务能力做专项的输出，选自己最擅长的部分深耕细做。
如果说，小微机构必须与长照机构进行差异化竞争，那么最有可能形成差异的点，就应该是康复理疗。
现阶段中国医学市场，还处于临床医学为主，预防医学慢慢被重视的阶段，但是对于老年人群，康复是很重要的健康手段。中国老龄人群大多带有慢性病，伴随高龄化，失能失智比例也逐渐增多。进入失能状态，老年人基本谈不上生存质量。
社区居家、小微机构通过康复理疗能解决什么问题呢？简单来说，通过康复、理疗，预防或延缓老龄人群进入失能的时间，又或者对于现在已经进入失能和失智早期人群进行恢复治疗。
真正有价值的养老服务，是通过身心灵的服务，能够延缓老年人群进入失能失智的可能或时间，以提高晚年生活质量，以此为远期服务目标是小微机构打造康复服务的重点，是针对慢病和功能退化性病变的套餐式康复，而不是大康复。
成本——用经营思维解决运营成本大，盈利模式不清晰的问题
开展社区居家业务最大的难点是运营成本大，盈利模式不清晰。这个“ 难 ” 不是显性成本，是看不见的隐性成本，很多的做上门服务的机构最后都“ 倒 ” 在人力成本大这个点上。本人认为以经营的思维来解决运营问题，是一个不错的办法。
第一点，要建设能实现最大边际效应的单体规模
在制定商业模式过程当中，需要对选址的面积标准进行了测算，从边际效益考虑，要考虑出床率、公共配套空间的比例，考虑空间贡献率最大化，保障人员贡献效率最大化，发现小微机构最好不要小于1500方。
以厨房为例，想把用餐做得特别好，最低配要有2个厨师，1个面点师，这3个人的月均工资差不多会达到15000元以上；但是每月到底能做多少人的饭？在用餐方面产生的收益，把三个人的运营成本平掉，把厨房占用的面积和物业管理成本平掉，这就是边际效益。
做小微机构也是一样，必须得算，到底设多少床位、提供多少人次的服务，才能把成本平掉；10张床的机构需要3个人，20张床也是3个人，80张床也是3个人，因此需要考虑服务效能最大化的问题，把管理成本和后勤成本摊薄，必须考虑一个边际效益。
第二点，做城市覆盖、连锁化运营。
为什么要做城市覆盖呢？城市覆盖和连锁化，是降低管理成本和服务资源共享成本的有效策略。一个项目从开始到最后运营，它会经历一个漫长的孵化期，跟养孩子一样；不是招一个院长，就能够把这个机构经营成品牌项目的；
院长应该是经营型人才，是照护性人才，还是营销性的人才，也很难界定；需要一个团队对一个新的项目、新的品牌、新的模式进行孵化。管理半径越大，管理成本越高，实施城市项目覆盖，在一个区域、一个城市进行连锁化布局和运营，可以有效降低管理成本。
再者，社区居家的很多业务，是需要与资源方合作推进行的，需要服务对接，全中国这么大，在每个城市都做服务配合，成本效益也划不来；对于合作与资源高效利用而言，城市覆盖、连锁化也是势在必行。
第三点，人力成本及培养留存的决策
社区居家的客户群不固定，也许今天3个，明天30个，也许今天有这个服务，明天就没有了。运营过程中，怕客户多，服务人员跟不上，把牌子砸了；更怕客户太少，服务人员太多，人力成本浪费。把服务尽量套餐化，实行预约制，客户和服务人员做好匹配，控制单人贡献效益，是居家业务运营的关键。
需要讨论一个问题，社区居家应该培养单一人才，还是全能人才？培养全能人才，既能跟老人聊天，还能做专业照护，还得培养点按摩理疗的知识，培养成本很大，人员素质要求很高，极有可能被客户挖走，直接流失了，有巨大的运营风险。
另一种是专业人才，照护做照护，保洁做保洁，按摩做按摩，每个服务都很专业，以服务包的方式应对老人的服务需求，一个服务包分时分需，多人上门做；信任粘性建立在整个团队和平台方面，服务可以做到更专业，不必会担心客户流失、员工流失的问题；
但这种运营方式的挑战更大，要做好服务包的协同的问题难度更高。两种方式各有千秋、各有利弊；需要企业根据自身情况考虑。
第四点，空间有效配置问题。
小微机构小规模、多机能，地儿特别小，但是想干的事情特别多。究竟怎么样进行空间配置，需要运营方在设计规划前做好服务定位，过程当中跟设计方紧密讨论。
四、中国医养产业研究院观点
笔者认为，有几个关键点要重视。
首先是借力从而减少配套浪费，非主要的服务或者刚性服务的话，可以考虑外部合作，尽量减少非刚需的配套空间；
其次是整合空间服务功能，以提升空间利用率，以客户服务时间为轴线，将复合使用的空间，多功能使用，有效提升空间利用率；
第三是匹配原则，社区居家有服务受服务半径制约，配套功能空间不能完全标准化，要根据地域特性、客户需求，个性化配置。
就房企与险企运营情况来看，万科逐步剥离了嘉园嵌入式养老机构、远洋开始向重资产模式调整，社区养老机构可持续发展问题日益凸显。社区养老机构目前公建民营是较为流行的形式，但这种模式如何平衡公益性与商业性是个十分考验运营能力的问题，因此，需要重点考虑服务的运营方向与成本把控问题，唯有如此，社区养老模式方能行稳致远。【整理摘编：时英平】
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