两年前，链家战车碾压上海滩，高举扩张大旗、并购德佑之后，伴随市场变冷，今年5月最终迎来人事大调整、离职潮和回聘潮。
今年5月，链家常务副总裁王拥群空降上海，担任上海链家总经理，全面接管上海链家运营管理工作。前任总经理，也就是原德估地产董事长升格上海链家董事长。
10年前，链家在北京的突然发力，坐到了头把交椅。10年后，王拥群能否复制链家在北京的奇迹，甚至上海链家何去何从，还有待市场检验！
北京链家崛起之谜
10年前，彼时北京市场，巨兽中大恒基疯狂扩张，到了2007年门店已超过1000家；链家仅仅只有300多家。也就是说，从2001年开第一家店，到2005年，链家开店30家；2005年扩张后，才开店300家。
为了避开竞争，更好生存，链家选择了更聪明的办法，扩张门店放在三环之外，那里是老牌中介公司布防虚弱之地。加之链家深耕商圈和提高市场占有率，作为小弟，链家有了自己的生存空间，积蓄了有生力量。
在更早之前，有一家公司跑到行业前面，更早实施IT化，这家公司就是我爱我家。在链家成立的第二年，也就是2002年，我爱我家就开始建设ERP和呼叫中心，实现内网、外网、呼叫网、线下连锁网络“四网合一”。7年后，链家才启动这一战略。彼时的我爱我家，更有资格选择扩张之路。
2007年是北京二手房市场的分水岭。左边是中大恒基一夜之间倒台，身后留下了空大的市场空白。右边是金融危机寒冬。机会同样留给过中原和我爱我家。在金融危机面前，他们选择了更保守的做法。中原甚至前所未有的撤店裁员。链家抓住了弯道超车的机会，坚决补缺，高举高打。
链家在进军上海之初，左晖曾坐客上海一家电视节目。他说，如果链家不能给上海的二手房带来新变化，即便提升了市场占有率，也没有任何意义。
链家在北京的迅速崛起，有天时、地利、人和，和更多鲜为人知的秘密。但是，“带来新变化”却是10年后链家在北京崛起一个重要原因。早在2003年，链家就提出签三方约、不吃差价、不招同业。
在提高北京市场有占率的同时，链家还做了四件事：一是签约风险提示；二是投诉全线公开；三是真实成交价公示；四是嫌恶设施公布。
在越来越多链家神秘崛起的坊间传闻面前，我们更相信这种市场的力量在起真正作用。在今天看来，这些举措无一不是从客户满意度角度入手，做好品牌溢价。净化行业风气之举，成为链家最初的护城河。
人打不过系统?
2007年之后，链家迅速意识到，中大恒基一夜之间倒台的惨剧，会不会发生在链家身上?这个恶梦一直在链家上空盘旋不散，至今不散。
链家彼时提出一个口号：人打不过系统。在这个战略想法之下，祭出影响行业的几步大棋：
1.内部实施ERP系统改革；
2.与IBM战略合作，系统改造升级，筑巢引凤（今天的链家CEO彭永东就是当时招至链家）；
3.推进真房源；
4.启动链家在线；
这些举措让链家后来享有互联网公司美誉。从根本上看，左晖的初衷是，改变传统经纪公司的人海战术，让系统打败人。所以，我们从后来链家的宣传中发现，这些IT、互联网改造，只是服务流程再造，着眼于提交市场占有率和交易效率。对于改变经纪人生态和客户满意度，并没有本质上的改变。
以链家SE系统为例，实质是实现房源委托到完成交易的转化效率，从委托、匹配、带看到最后的交易，本质上依然是传统做法，区别在于提交了效率。
具体展开一下：
委托即是做大开口、加店、加组、加人，最大程度掌握盘源，SE的任务是盯住每个经纪人每一单，做好分配；
匹配即是客源匹配，从依赖人到依赖后台大数据，更强调分配效率；
带看即是带看录入系统、量化考核、回访检查，更强调经纪人的工作执行、落地考核；
交易即是最终的成交。
我们知道，链家从2007开始大举扩张之后，在极短的时间内，经纪人激增。到了2014年，进入城市多达10个，经纪人数量超过2.2万人。如果没有这套IT系统，导致的后果是什么?极有可能是塌陷式管理失控。
所以，链家宣称自己的成交能力、综合效率领先同行多少倍，根本上是因为盘源的市场占有率提升带来的规模效应。
“人打不过系统”背后的实质是：
第一还是人海战术；
第二是系统管理人海；
第三是人海战术出市场占有率；
第四是市场占有率提升综合效率。
王拥群把上海链家带向哪里?
通过链家发展简史梳理，我们就不难明白上海链家的做法，以及王拥群入主上海后的反复。王拥群此前负责北京链家所有门店的运营和地产集团的业务战略。
据《国际金融报》报道，王拥群到上海后做了一件很伤经纪人心的事情：
1.实施无底薪制。即即新入职员工有6个月保护期，在此期间工资为每月税前4000元。转正后取消底薪，一切收入来自佣金提成，公司可提前预支每月3000元生活费，从其后续的业绩（佣金）里扣除。除了取消底薪，链家还扩大了平台费的提取范围。
2.交易中，促成成交的经纪人只能分到20%的买卖佣金，其他可能参与到房屋成交的人员也将按比例分配到相应佣金，如交易环节中的挂牌（录入信息）、拍照、收取钥匙、房源维护等均参与佣金分配。此前链家只收取促成交易的人员平台费，新政后每个环节都将收取一定比例的平台费。
本质上，王拥群是想减员增效。但链家的根本还是人海战术。这是一个对经纪人高度依赖的行业，没有经纪人规模，就没有系统效率和工具效率。
而且，减员增效的前提是，你要在区域城市有绝对的统治力。即便市场行情不好，减员的底线也不影响你市场的统治力。
很可惜，这个前提在上海链家身上并不存在。所以，上海链家在经过短暂的离职潮后，又迅速发出回聘要邀：“文凭没达大专不受限制，自主选择回聘区域”；“本次回聘不受时间影响，任何时间皆可回归，回聘后延用原岗级”。
此前链家规定，2018年起，链家的招聘门槛将提高至本科以上学历；离职3个月内不可回聘。
上海链家的“人荒”程度冲破了底线。据媒体报道：一位着急抢人的门店经理在与其上级沟通后承诺即便学历、业绩条件都不达标，只要面试通过，依然可以“想办法招进来”。
各种考核指标和压力凸显上海链家的虚弱：如果没有盘源、带看，系统形成虚设。
但在越来越年轻的经纪人眼里，每周休息一天、每天工作12个小时以上，简直是不能承受之重。而且，每周例会上洗脑式的自我批评——“我是谁?我为什么没有带看?我为什么不优秀”成为恶梦式的交流。
更可怕的后续连锁反应还在发生。对上海链家来说，盘源、经纪人和成交机会受到同行前所未有的蚕食。刚刚借壳成功上市的我爱我家，在门店坐收一拔拔来自上海链家的经纪人。
这很像10年前北京链家坐食中大恒基塌台后渔利的一幕。这也不禁让人怀念左晖创业初期的打法—不吃差价；三方签约；签约风险提示；投诉全线公示；单单公示；进度公示；真实成交价公示。
10年之后，链家进军上海，会不会、能不能进化出新的市场贡献?
至少从目前看，王拥群所有的动作都指向获取经纪人、获取房源、扩大交易等传统做法；薪资体系、分佣办法以及积分定级体系，还存保留在简单的蛋糕分配层面，这就不能不让人担心上海链家的将来和出路，以及链家的全国化战略。
链家还在不遗余力给自己贴上新标签：互联网平台、经纪人平台、大数据公司，等等。但是，回到根本，链家到底服务谁?服务于生意?客户?经纪人?这个问题在市场和生存压力之下，答案依旧面目模糊。
上海链家的出路在哪里?王拥群还有哪些牌出?这些问题的根本，还是左晖在电视节目上的那句话：我们能给上海的二手房市场带来哪些改变?
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