这是中国企业长期面临的难题。如果将企业传承给专业经理人管理，后者具有专业技能，但因为奖酬可能与股价或是公司获利连结，做出的决策会比较偏于短期，没有办法做出太长期、需要投资的决定。
若是将企业由家族成员打理，虽然文化精神得以传承，却可能有专业性不足的问题，甚至可能因为太过保守，而无法创新，更无法吸引专业经理人加入团队。
不过，全球历史最悠久的制药与化学企业默克（Merck KGaA），却突破了“富不过三代”的魔咒，找到了解决两难的营运模式，而成为哈佛商学院探讨家族治理议题的个案。
其成立于1668年，也就是康熙七年。至今传承近三百五十年。1995年释出30%股份上市，业务遍及68国，拥有3万9千名员工，2013年一次性项目息税折旧及摊销前利润达到32.5亿欧元，净收入收益达到12亿欧元。它是如何实现传承11代仍不断创新，摆脱保守的宿命？
它为中国家族企业提供最重要的一条经验便是：治理，要先把外部人当内部人。
德国默克集团家族治理采取共治，但家族经营理念随着世代传承，股权代代传承却保持集中，避开了共治的缺点，他们是如何做到的？默克控股现任董事长史丹格·哈弗坎，也是家族股东，他认为家族企业要成功，一定要将公司治理和家族治理中间权力、义务设置清楚。但彼此间的关系，要做到“若即若离”，先把外部人当成内部人。
如默克家族早立好家庭宪章，还有各式的监督制度，家族成员可以申请调阅家族的财务资料，也随时知道企业经营的来龙去脉。虽然是家族成员，也不能肆意妄为。默克家族设计了一套机制，让控股公司能确保默克集团管理阶层接手家族经营理念。
目前默克家族有一百五十一位成员，根据个人股份选出。默克控股的十二位家族成员组成董事，每位董事都要得到50%以上的选票，每五年选举一次，而且董事长不得超过75岁。十二位中再选出五位进入董事会，这五位董事加上四位外部董事组成董事会，九人共同监督默克集团。这九人也负责选出集团CEO等高阶经理人，CEO、CFO等五位高阶经理人可由家族以外的成员担任。
这些非家族成员被视为“认养的家族成员”，可以拥有股票，但离职时要以固定的价格卖回。但集团五位执行董事必须负有个人的无限赔偿责任，如果公司垮掉，个人所有资产也归零。这确保执行董事以默克长期利益为出发点，不短视近利，透过此机制，传承默克家族经营理念。默克家族也严格遵守“传贤不传子”原则。
换言之，要将内部人当外部人看，史丹格·哈弗坎就是拿到经济和法律博士后，在投资银行任职，四十岁才被选为董事，五十岁才进入管理阶层。所以，并非家族企业就无法富过三代，关键是在能否如默克家族一样，确切落实“企业的利益优先于个人利益”的信念，才能在外部人与内部人之间的权力与义务间找到平衡点。
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