解决复杂性问题的10步工作法

复杂性，指的是系统中，许多动因相互作用、彼此适应并逐渐适应环境，从而产生了不可预知的结果。

人类早已成功的实现了登月，但无论在哪个经济大国，大公司的生命周期而今不但没有变得更长，反而公司本身变得更为脆弱。我们常常用“生病”来形容公司的业务问题，但医学上随着纳米等新技术的应用，解决生病问题的效率问题已经越来越高，但公司的业绩似乎比人自身的痼疾更难挽救。人们能够不断推动从2G到3G，再到4G、5G的更新替代，却很难把一款有良好发展前景的产品推向全球？

管理咨询专家、管理咨询公司Syntegrity首席执行官戴维·科姆洛斯，与Syntegrity联合创始人、复杂性研究专家戴维·本杰明合著的《有效决策：解决复杂性问题的10步工作法》书中指出，我们之所以能够掌握极其复杂的科技，是因为我们很擅长将一个个技术成果进行线性关联，但在经营、管理、营销领域，问题、挑战却是复杂的、多维的。这些问题、挑战并不是线性的，即使用高超的技术手段也无法解决，有些甚至无解；在解决过程中，问题、挑战还可能继续发生变化，并不会等待着我们找出解决方案。

技术性的、机械的、有序的、线性的问题，尽管许多情况下显得繁琐，却易于控制，可以预测。但创新、领导、管理和营销，却不仅仅需要处理上述问题，更多情况下需要应对大量的非科学的、混乱的、不稳定的、无法预测的问题——这也是为什么我们会将领导力称为领导艺术，管理和营销甚至会与“奥秘”搭配。

而今的领导者需要像足球教练那样，不仅要在赛前客观评估本方和对方的实力对比，优化本方的资源配置，建立恰当的战术组合，而且在比赛中要能够根据场上形势变化，灵活调整战术。除了短暂的中场休息，足球比赛并不存在让教练叫停比赛的合理理由，所以，足球教练要比足球俱乐部的官员、其他行业企业的领导者更加频繁的应对复杂性。

“办公室里的狮子”

《有效决策：解决复杂性问题的10步工作法》进一步举例说，如果我们上班进入办公室，发现有一头狮子坐在自己的办公桌上舔排骨，这种情况下，我们会发现狮子的存在，确认其在桌子上，思考各种选择，决定合适的行动方案，然后行动起来（可能是转身、关门、狂奔）。这一系列的反应是闪电般完成的——但遇到类似的问题、挑战时，公司的应对速度却要慢上很多，发现、确定、思考、决定、行动这些步骤不仅分散，而且往往难以快速协同。

所以，公司要能够针对复杂性问题和挑战给出较快的反应，首先就要明确发现者、确认者、思考者、决定者、行动者五种角色应当是哪些人，这些角色能不能完成其应有使命，如果不能，又是什么阻碍着他们；又是什么影响着他们的协同？比如，公司的一线员工以及部分愿意跟公司展开互动的消费者，显然是发现者，但他们的声音往往不能进入公司的决策流程。许多公司甚至专门设置相当繁复的人力资源管理流程、客户纠纷回应流程，将上述“杂音”屏蔽在外。又如，思考者不仅应当包含企业家，而且还需要涵盖生产、营销、行政等部门的领导者，以及外部咨询顾问，甚至扩散到全企业以及所谓的“铁粉”（忠实消费者），以合理的机制将这些个体的智慧连接起来。

企业家经常感叹，自己公司缺乏人才来解决“办公室里的狮子”这样的突发的、重要的问题和挑战。《有效决策：解决复杂性问题的10步工作法》这本书则提出，人才匮乏其实是一种错觉。人才就在领导者身边，关键是要有合理的机制要促成其精力、智慧和协同性得到释放。

应对复杂性的公式

这本书提出了应对复杂性的解答公式：第一，承认复杂性；第二，提出一个真正的好问题；第三，选定必要的多样性成员；第四，召集成员；第五，消除噪声；第六，共同制定合适的流程；第七，设计冲突；第八，迭代式、涌现式推进；第九，改变人们互动的方式；第十，将清晰条理和洞察转化为行动。

当企业意识到正面临复杂性挑战后，就要用问题的形式来定义挑战。比如，“什么系统面临这种挑战？谁将采取行动？谁会受到影响，这种影响是好的还是坏的？谁该去告知？”“你们有多长时间采取行动？采取行动的机会是什么？达到目标的机会是什么？”书作者强调，好的问题应当尽可能清晰、准确，既详细又开放，能够让合适的人都参与进来，促成精彩的对话；给挑战定出边界；呼吁采取行动，并指明谁将采取行动，传达采取行动并取得成果的紧迫感。

所谓多样性成员，可以根据一套软因素来进行衡量：（参与者的）个性、思维方式、在团队的优势；基本人口特征；态度；在挑战中的利害关系；其他身份；与挑战相关的影响力和权威。

在选定并召集了必要的多样性成员后，就要致力于消除噪声。噪声并不是指对于企业战略的批评、企业产品或服务的吐槽，而是过多的、混乱的、不准确的、模糊的、支离破碎的信息。书作者建议将参与者之中，共同之处太少的噪声，以及没有可靠数据支撑、信息和知识密度太高（意味着难以理解）、语言障碍太多的噪声都应当予以祛除。

《有效决策：解决复杂性问题的10步工作法》书中强烈建议，有效决策的基础应当建立在共同制定合适的议程基础上；领导者哪怕已经掌握了较多的信息，也能够准确预测较多的话题细节，也要克制独断议程的欲望。如果领导者无视这一点，预设议程，而不是交由多样化团队来设立，这将导致多样化团队的主人翁意识趋于瓦解。

这本书很有意思的一个观点是，应当巧妙的设计强制冲突，来迫使矛盾的火花、思想的火花产生，甚至要有意根据参与者人数、利益和观点取向的多样性，设计每两人之间、每两方之间都要进行观点上的交锋触碰。由此，带动革命性的、针对性的解决方案、建议涌现。当然，书作者也强调，强制冲突指的是观点、建议内容上的冲突，可以理解为有效冲突，但不能上升为彼此不满，所以在冲突中也要设置调解角色。

总的来说，《有效决策：解决复杂性问题的10步工作法》这本书提出的应对复杂性的解答公式，相比许多管理学家、领导学家在类似主题中给出的解决方案，更加强调动员企业内外的所有参与者的有效参与——这样的广泛参与，可以让复杂性问题更加真切、准确的呈现在企业决策视野之内；更加强调通过触发观点冲突而最终达成更高层面的共识，而这种共识毫无疑问能够提高执行环节的效率。