[编者]
您可以把这篇文章看作是《现在看来，山东猪料界做错了两件事？》的三部分是关于“经销商员工化“这个话题的升级版。其实，不管是“经销商员工化”，还是“员工经销商化”，最重要的是这个“化”字，我们要“化什么”？我们要“怎么化”？这才是关键之处。化的本意是变化，是改变。企业做这件事的目的是文化、转化和效率，如果抓不住这三点，怎么化都是错的。
一、经销商员工化减掉了“方向引导”
其实，在一定程度上业务员具有不可替代性，只是，可能现有的业务员职责应当进行完善和提升。我前面说过，整个畜牧业前进的过程中，会有三个阶段：
（1） 饲料企业驱动期；
（2） 养殖企业驱动期；
（3） 食品企业驱动期。
目前，整个行业依然处于饲料企业驱动期的末端。在这个时期，有实力的饲料企业去探索、研发、推动、培训、指导下游经销商和客户，带动下游的发展。当然，这种行为当中，具有很大的利己主义，但总体来说，主流还是带动行业向更好的方向发展。
所以，在过去，行业价值的引导途径是：企业-业务员（技术员）-经销商、养殖户。而很多企业减掉了业务员（技术员）以后，这个价值理念传导很可能中断，因为经销商最不喜欢做这些吃力不讨好的事情，他们更看重眼前的利益。不过，这种情形现在正在改观，还是有一些经销商具备正确的发展观念，开始重视和加强服务能力。不过，我们看到的那些“经销商员工化”率很高的企业，在传导价值理念方面，或者是“心有余而力不足”，或者干脆就无可奈何。
可以说“经销商员工化”在一定程度上，是短期行为，是恶性竞争的结果。哪里经销商员工化现象普遍，哪里的饲料企业盈利水平差，根本无心力去推动行业向更高效率提升。
二、“员工经销商化”或是一条新路
与“经销商员工化”不同，“员工经销商化”则是另一条出路。这两者有何不同呢？
（1）“员工经销商化”是过去的员工带着企业文化和先进理念走近一线；
（2）企业能对“经销商化”的员工施加较长时间的影响；
（3）用股权保持持久的合作和粘性。
这与“经销商员工化”具有本质上的不同。“经销商员工化”，是吸收绿林好汉加入革命队伍，但不好转化；而“员工经销商化”则是派出了一支穿着便衣的“武工队”，而且，很可能是一支政治正确、理念先进、业务过硬的队伍，对推动当地养殖提升有很大的帮助。
由于这些员工长期在企业工作，懂政治、守规矩、认同企业文化、对企业有深厚的感情，所以，在一定时期内，可以说是“身在曹营心在汉”的状态。
不过，对待经销商化的员工，绝不可以一放了之。我们不仅是为了渠道扁平化的需求，更应当是一种帮助业务员实现人生价值的举措。“员工经销商化”的短板可能是很多员工资本积累不够，所以，出去创业做经销商的资金捉襟见肘。如果我们能够做好以下几项，不仅可以实现渠道的扁平化，而且可以大大促进企业良性发展。
（1）转型前创业培训：提高他的创业成功率；
（2）适当资金支持：可以以入股的方式，形成利益共同体；
（3）运营软硬件支持：包括形象统一，财务和管理软件化；
（4）日常运营指导和支持：使其获得保证长期的稳健发展资源。
三、三类经销商的区别化管理
分类是提升效率的重要举措，分类是为了资源、工作更具有针对性，可以迅速的匹配。分类的基础是“定性”。何谓定性？是“确定事物的成分或性质”，我们这里指性质。如果我们按照上述的甄别方式，确定他（员工化经销商）是戴着员工帽子的经销商，那么就要按照经销商来管理，所赋予的实际使命和职能就只能是经销商，管理可以松一点，可以比纯正的业务员“松”，而要比普通经销商“严”。开会和培训都应当单独进行。但也切不可按照普通经销商对待，那样他们会失去身份认同感和归属感，会更离心离德。
而“员工化经销商”，则不能继续按照员工对待。他虽然过去是你的员工，但现在是具有独立经营资质的创业者，我们应当以合作伙伴来对待，而不是以“东家”身份自居。否则，既会引起反感，也不容易断奶。其实，“员工经销商化”的本质是输出革命，是一种文化、理念、触角的延伸，是一种组织的裂变方式。在我的职业生涯实践中，已经证明了具有非常广阔的发展空间。这也符合企业“平台化”、“创业化”的大趋势，是比“阿米巴”模式更具有生命力的新组织发展模式。
-------------------谋易智造 原创工厂------------------
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