这里的汇报工作不是指的月度年度的工作总结,就是指日常上下级工作中,需要做的信息沟通、方案请示等汇报。
日常常见的汇报大致分为三类,一类是口头汇报,包括面对面或者语音电话这种形式;第二类是微信之类的短文字汇报;第三类是正式的文字汇报。
汇报的内容,从要素上大致包括以下几大类。从结构上可以根据汇报的场合、形式、时间长短、上级的习惯,对这几大要素进行排列组合,内容的详略也是如此调整,但是这几个要素不能少。
要素一:发生了什么
对情况进行详细的白描。说清楚什么时间什么地点,都有谁,发生了什么事情。不带立场不带情绪,用事实和数据说话。
现象一:营销中心上半年的新员工招聘任务是30名,累计入职15名,离职10名,留存的5名多是大区经理的亲友。其中山东***情况;河北***情况。可以进行详细描述。
现象二:市场调研问卷收回来了,几乎所有的销区,绝大部分的业务人员填报的都不合格,存在明显的造假和敷衍了事,几乎没有参考价值。其中山东收回**份,有**份合格,**和**同志填报的有质量;河北......
要素二:后果是什么
发生了以上问题,带来了什么后果,后续还会有什么风险,可能有多严重?存在什么样的机会?
现象一的后果:上半年完不成招聘任务,下半年的新市场开拓任务,经销商开发任务,促销活动的组织等任务都无法按照预期完成,可能影响今年的年度销售目标。
现象二的后果:没有获得真实的市场信息,新产品的市场推广计划、销售政策都无法制定,不能决策投产。也会影响今年的年度任务。
要素三:直接的原因是什么
对以上事件发生的直接原因进行描述,可以是经过调查研究有理有据有出处的,也可以是经过逻辑推理猜测出的可能性。一定要说清楚判断的依据是什么,不能把自己的推测说成是调研的结果。
现象一的原因:大区经理都不愿意培养新人,私底下抱怨培养新人出力不讨好,费心费力,还要分走自己的客户资源分走自己的提成,影响个人的利益。
现象二的原因:与业务人员的个人利益无关,做的话也没啥好处,不做的话也没啥坏处。嫌麻烦,没有动力也没有压力。
要素四:深层次的原因是什么
这个环节最重要。很多时候,管理者会依据以上现象和原因的分析,直接出解决方案,这样往往会治标不治本,摁下葫芦起来瓢。
对于发生的事情,以及事情的直接原因,一定要进行归类。然后抽象分析这是一件什么性质的事,根子上的、本质的原因是什么。这个是最见管理者功力的,每个管理者需要长期养成这种思维习惯,持续的练习才能具备这种思考能力。
首先要对事件进行界定,这是个偶然第一次发生的例外事情,还是尽管是第一次发生,但是不是偶然的,今后还会再次发生。如果真的是例外情况,那就特殊处理。但是对于会经常性发生的事件,一定要找到本质原因,通常是流程、制度、观念、模式层面出了问题,要系统性的解决。
例如对于以上事件进行分析,就可以得出结论,是公司营销中心的薪酬激励制度出了问题,已经不适合公司当前的发展要求了。提成制只适合做买卖,靠即时的高激励可以迅速打开市场,但是很难发育团队,也很难发育功能,只能是一群个体户的集中营。
要素五:方案是什么
或者说我的意见是什么,我的决策是什么。一定是一套完整的解决方案,甚至要有备选方案让上司选择。方案要涉及到具体的计划,谁、什么时间、做什么事情,可能发生的情况是什么,我们的预案是什么,关键的监控点是什么,可能的结果是什么。
要素六:需要上司做什么
需要上司做什么决策,做什么动作,协调什么关系,配置什么资源。
最后,以上六要素如何排列组合,先说什么后说什么,说的详细程度如何,要依情况而定。
首先要了解上司的习惯,他是读者型还是听者型?两者兼备的人很少。
通常听者型的人也喜欢演讲,如果你的上司非常健谈,擅长临场发挥而且讲话水平不错,那他大概率是个听者型的人。听者型的人善于从面对面的交流中获取信息,包括声音、语气、语调、语速,甚至人的气场,都能影响他吸收信息,他们通常不太习惯于阅读文字,尤其是长篇累牍的报告,面对这种上司,你可以写文字稿,但是一定还要口头汇报。
简短的口头汇报或者短文字汇报,可以把以上六要素的顺序倒过来。先说要请上司做什么,然后我的计划是什么,深层次的原因是什么,再往下是否细化解读,根据时间根据上司的要求而定。通常几分钟,两三百字就能完成汇报。
读者型的上司通常不太喜欢演讲,他们善于阅读,不喜欢听罗里吧嗦的口头汇报,喜欢阅读逻辑层次非常清晰的文字报告。向他们汇报的话,口头和短文字一定要简洁,不要啰嗦。然后一定要附上详细的文字汇报,内容结构基本可以按照上文中六要素的顺序来。
现场PPT讲解的汇报形式其实对于读者型的听众不太友好,尤其很多人还强调PPT尽量图表化和提纲化。持续数小时上百页的PPT汇报,读者型听众吸收的信息会很不充分,建议会后再发一份文字版的材料。
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