这里的汇报工作不是指的月度年度的工作总结，就是指日常上下级工作中，需要做的信息沟通、方案请示等汇报。
日常常见的汇报大致分为三类，一类是口头汇报，包括面对面或者语音电话这种形式；第二类是微信之类的短文字汇报；第三类是正式的文字汇报。
汇报的内容，从要素上大致包括以下几大类。从结构上可以根据汇报的场合、形式、时间长短、上级的习惯，对这几大要素进行排列组合，内容的详略也是如此调整，但是这几个要素不能少。
要素一：发生了什么
对情况进行详细的白描。说清楚什么时间什么地点，都有谁，发生了什么事情。不带立场不带情绪，用事实和数据说话。
现象一：营销中心上半年的新员工招聘任务是30名，累计入职15名，离职10名，留存的5名多是大区经理的亲友。其中山东***情况；河北***情况。可以进行详细描述。
现象二：市场调研问卷收回来了，几乎所有的销区，绝大部分的业务人员填报的都不合格，存在明显的造假和敷衍了事，几乎没有参考价值。其中山东收回**份，有**份合格，**和**同志填报的有质量；河北......
要素二：后果是什么
发生了以上问题，带来了什么后果，后续还会有什么风险，可能有多严重？存在什么样的机会？
现象一的后果：上半年完不成招聘任务，下半年的新市场开拓任务，经销商开发任务，促销活动的组织等任务都无法按照预期完成，可能影响今年的年度销售目标。
现象二的后果：没有获得真实的市场信息，新产品的市场推广计划、销售政策都无法制定，不能决策投产。也会影响今年的年度任务。
要素三：直接的原因是什么
对以上事件发生的直接原因进行描述，可以是经过调查研究有理有据有出处的，也可以是经过逻辑推理猜测出的可能性。一定要说清楚判断的依据是什么，不能把自己的推测说成是调研的结果。
现象一的原因：大区经理都不愿意培养新人，私底下抱怨培养新人出力不讨好，费心费力，还要分走自己的客户资源分走自己的提成，影响个人的利益。
现象二的原因：与业务人员的个人利益无关，做的话也没啥好处，不做的话也没啥坏处。嫌麻烦，没有动力也没有压力。
要素四：深层次的原因是什么
这个环节最重要。很多时候，管理者会依据以上现象和原因的分析，直接出解决方案，这样往往会治标不治本，摁下葫芦起来瓢。
对于发生的事情，以及事情的直接原因，一定要进行归类。然后抽象分析这是一件什么性质的事，根子上的、本质的原因是什么。这个是最见管理者功力的，每个管理者需要长期养成这种思维习惯，持续的练习才能具备这种思考能力。
首先要对事件进行界定，这是个偶然第一次发生的例外事情，还是尽管是第一次发生，但是不是偶然的，今后还会再次发生。如果真的是例外情况，那就特殊处理。但是对于会经常性发生的事件，一定要找到本质原因，通常是流程、制度、观念、模式层面出了问题，要系统性的解决。
例如对于以上事件进行分析，就可以得出结论，是公司营销中心的薪酬激励制度出了问题，已经不适合公司当前的发展要求了。提成制只适合做买卖，靠即时的高激励可以迅速打开市场，但是很难发育团队，也很难发育功能，只能是一群个体户的集中营。
要素五：方案是什么
或者说我的意见是什么，我的决策是什么。一定是一套完整的解决方案，甚至要有备选方案让上司选择。方案要涉及到具体的计划，谁、什么时间、做什么事情，可能发生的情况是什么，我们的预案是什么，关键的监控点是什么，可能的结果是什么。
要素六：需要上司做什么
需要上司做什么决策，做什么动作，协调什么关系，配置什么资源。
最后，以上六要素如何排列组合，先说什么后说什么，说的详细程度如何，要依情况而定。
首先要了解上司的习惯，他是读者型还是听者型？两者兼备的人很少。
通常听者型的人也喜欢演讲，如果你的上司非常健谈，擅长临场发挥而且讲话水平不错，那他大概率是个听者型的人。听者型的人善于从面对面的交流中获取信息，包括声音、语气、语调、语速，甚至人的气场，都能影响他吸收信息，他们通常不太习惯于阅读文字，尤其是长篇累牍的报告，面对这种上司，你可以写文字稿，但是一定还要口头汇报。
简短的口头汇报或者短文字汇报，可以把以上六要素的顺序倒过来。先说要请上司做什么，然后我的计划是什么，深层次的原因是什么，再往下是否细化解读，根据时间根据上司的要求而定。通常几分钟，两三百字就能完成汇报。
读者型的上司通常不太喜欢演讲，他们善于阅读，不喜欢听罗里吧嗦的口头汇报，喜欢阅读逻辑层次非常清晰的文字报告。向他们汇报的话，口头和短文字一定要简洁，不要啰嗦。然后一定要附上详细的文字汇报，内容结构基本可以按照上文中六要素的顺序来。
现场PPT讲解的汇报形式其实对于读者型的听众不太友好，尤其很多人还强调PPT尽量图表化和提纲化。持续数小时上百页的PPT汇报，读者型听众吸收的信息会很不充分，建议会后再发一份文字版的材料。
联系客服
