在现代的大型复杂组织中，占据领导岗位的人经常会被要求为团队赋能。
毕竟在一个动辄数百人甚至上千人的组织中，领导岗位可能只有数十个。绝大部分的工作需要通过团队完成，如何把团队的能力和生产效率最大化发挥，或者说赋能，是领导每天都在琢磨的问题。
但很多时候我们感觉所谓赋能型领导，其实等同于团队里的闲人。有事儿来了帮你出点主意，然后让你自己去执行发挥，自己身居幕后。平时上班无非也就刷刷抖音，写写PPT，要求更上级领导持续给他赋能。
首先我不认为这样的人能被称为赋能型领导，其次我认为这样的人的存在，让团队对赋能型领导的理解造成了极大的困难。
我认为，要成为一个真正的赋能型领导，我们需要至少做到以下三点。
一、你是你负责领域的专家。
乔布斯在四十年前的采访中就已经说过同样的话。往往那些不愿意成为领导的领域专家，最终都变成了团队中最好的领导。
要想为团队赋能，首先得与团队共情，领导者要是连团队的基础工作都不理解，不熟悉，那我认为是根本无法做到共情的。
好比组织中空降一个高级程序工程师去做销售部门主管。工程师根本连最基本的销售手段都不了解，如何对团队工作进行评价？如何为团队筹备资源？如何为团队清理障碍？
这样的非专业空降领导导致的后果。要么就是团队原地解散，要么就是团队气氛乌七八糟，最能编故事的人往往会变成最受领导器重的人。
可如果你是被赶鸭子上架，不得不去跨领域带队的话。一定要从了解基层的工作开始，逐步构建对整体工作全面的理解，同时不断地从外部吸收知识和经验。只要能放下架子，打破过往的经验，从零开始学习，还是可以很快成为称职的领导的。毕竟能坐上领导岗位的人，一般也都是学习能力很强，悟性也很强的人。
二、你比你的团队往前多看十八个月。
作为一个以为团队赋能的领导，不仅需要时时刻刻关注团队当前的情况，也需要持续关注团队未来的情况。
布局能力，是考验赋能型领导的一个重要指标。毕竟企业和团队的生产效率会不断受到市场和其他外部因素的影响。领导需要带领团队提前准备，随时根据变化调整，征服不确定性。
那么为什么是十八个月呢？
看得不够远，能做的事情有限，毕竟时间资源也有限。
看得太远，比现金跑道都远，那也着实没必要。愿景的遥远程度，还是需要与企业的生命力强度结合起来。
十八个月，也就是一年半，我认为是一个比较好的时间跨度。因为这个时间范围，首先横跨了两个财年，在预算上和影响大小上比较好衡量。其次是有充足的时间做准备，也有足够的空间去腾挪。
当然，在为团队准备未来的同时，领导们也需要具备讲述和解释他们愿景的能力，否则团队不买单，再美好的未来也去不了。
三、你在组织中有很强的水平影响力。
在很多情况下，领导需要跨团队赋能。
尤其是在结构比较复杂的组织里，完成一件事情需要得到多个不同团队的支撑，一个能调动跨团队资源的领导在此时就显得格外重要。
所以想要随时随地有为团队赋能的手段，领导平时除了关注自己的直属团队，也要多跟兄弟姐妹团队多多联络。争取在事情发生前就做好准备和铺垫，比起事情发生的时候才去响应，效果要好得多。
有空的时候多去了解其他部门和团队在解决的问题，面临的挑战，得意的成就，对身处领导地位的人来说非常有好处。尤其是在结合第二点，为长期决策的时候，领导者对整个组织的能力和优先级有一个良好的了解，能够为决策的正确性做出很大的贡献。
除了有意识地扩大水平影响力之外，领导者也需要有服务心态，想办法去为其他团队提供强有力的支撑。想要得到，必须先给予。
带领团队是一件吃力不讨好的工作，需要长时间的持续学习，反思和积累。
总结记录带领团队的经验，那就更加困难一些。因为除了上述的要求，还需要有展露自己粗浅水平的勇气。
所以能看到这里的读者，我非常感谢你！希望本文能对你产生一点点帮助。
我们下次再见，不胜感激。
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