文丨酒业学堂 张峰
随着疫情持续加重，大家都能明显感受到的是，年前的库存将会在今年上半年变为实实在在的库存，这种库存分为三种表现形态：一部分是渠道商的库存，这部分库存也是最为危险的，因为一旦终端环节分销不畅，渠道商必然会低价处理，但是此时的库存产品线往往都是酒企的核心主导产品线，所以主导产品线的价格很可能会“出乱子”；还有一部分是终端库存，终端库存是大家最能感受到的，尤其是那些核心终端的库存可能更为严重；第三种表现形态就是更有甚者渠道商已经打了款但没有从厂家提货的情况，大概率明年上半年能够提完货就已经不错了。
但最终无论哪一种库存形态占据主体，对于酒企明年上半年的正常营销运作都将构成巨大的挑战，因为最基本的消费端受到了影响，所以一系列的连锁反应将就此发生：
首先、流通终端大量库存亟待处理，即便不急于让厂家处理，那这种库存也会导致厂家和终端在明年上半年的合作出现问题。
因为每年的春节都是巨大的出货周期，所以从渠道到终端往往都提前压满了货，从十几万到几十万的库存对于一般终端来讲应该是很普遍的情况。虽然疫情得到大面积重视是在1月15日-20日这段时间内，部分终端已经处理了一部分库存，但相信更大头的库存并没有在1月中旬之前处理掉，而更重要的是大量消费者在之前买到手的酒水并没有来得及消费掉，毕竟疫情一天比一天严重，所有的外出宴请或聚会戛然而止，所以消费端突然发生了断崖式下滑。对于主要“压货对象”烟酒店终端来讲，可谓“影响巨大”。
但这只是春节这个周期内的影响，更麻烦的还在后面。因为按照一般惯例，节后的市场将会持续大约一个季度的淡季，所以即便疫情在3月份左右得到控制，市场仍然将面临销售和消费的淡季周期，整个上半年都不会有集中高频次销售和消费的机会。进而对于酒企来讲，2020年整个上半年的销售进度都将被同步放缓。
还有更加棘手的是，如果酒企或品牌运营商与核心终端的协议合作时间是从每年上半年开始，那么今年你与核心终端的续约将是一个大大的问号，毕竟对于核心终端来讲，一是库存需要慢慢清理，清理差不多之后才能有后续的合作（越是地方酒企越是面临这个困境）；二是与核心终端签订的全年的销售目标是不是还按照去年的目标执行？所以很多中小酒企与核心终端的合作今年可能会遭受到震荡。
其次、对于中小型酒企的上半年日常营运构成一定冲击，且很多中小酒企的明年销售目标要重新制定。
最直接的就是销售目标怎么分解下去？日常考核的动作怎么制定？KPI还是继续往年的指标吗？这些都需要重新考虑。另外，往年的销售目标因为春节的关系都往前赶，所以整个上半年大概要在3-4月份左右清仓基本结束之后，开启春季第二轮活动（无论是针对渠道还是消费者），整个上半年基本能够完成半年度销售目标；但想必今年就不会这么轻松了，如果上半年完不成销售目标，必然就指望往下半年赶。可是按照基本规律来判断，越是旺季，消费者越愿意消费的都是相对大品牌的酒水产品，这个现象越是地方酒企和全国化酒企对垒严重的区域表现越是突出，时间周期拉的越长越清晰；也就是说，对于地方中小酒企来讲，本身下半年就是自己的弱势时机，指望2020年下半年能够追回上半年的销售进度，可能性是不大的。所以整个上半年销售目标的分配将是大部分中小酒企的开年难题，同时2020年整体销售目标的分配也将面临是不是需要重新调整的难题。
第三、餐饮渠道销售所受打击至为严重，这是消费端不旺的第一“受害者”。
笔者最近还亲眼看到我的家门口有一家平常生意还不错的中型酒店（可承接婚宴的B+类或A类终端）在门口处理已经“卖不掉”的菜和肉制品。为什么会出现这种情况？因为整个春节周期受到疫情的直接影响，本身该有的办事宴请等全部临时取消，且不能收取手续费，所以整个饭店春节前屯的“原材料”全部用不掉，只能在门口摆摊销售（而且价格还不能定的过高），以期希望能够收回部分前期投入。
本人相信这种现象未来将会在很多地方的餐饮终端出现（或自己处理、或退回上游），所以我们明显可以体察到，大面积的餐饮消费也在今年春节期间被“疫情抑制”，这是酒水的最大直接消费端受到的很严重的影响，而餐饮终端一旦消费不起来，整个酒水消费的“链条”就有中断的可能性（其可能性很大），而这些只会加重节前的“移库”最终转为终端库存的重要一环。
第四、专注于盒装酒或盒装酒销售占比高的酒企将会遭受相对更大的打击。
随着春节疫情的影响，最受冲击的产品其实是盒装产品线，因为盒装产品线才是节庆销售的主体部分，毕竟盒装酒承担的功能就是满足消费者的社交和礼仪需求（而春节正是这类需求的集中爆发期），所以大众消费盒装酒的销售量将发生断崖式下滑，这一点从2020年整个上半年与2019年的同比销售中将能体现的比较突出。而简装酒或光瓶酒所受打击也将会有，但程度相对较轻，毕竟整个春节旺季不是消费光瓶酒或简装酒的高峰期。这对于很多意图结构化升级的地方酒企一定会造成较大的压力，因为这些核心产品线的价格有可能在上半年“守不住”而乱价。
第五、相信一定会有部分本身资金流不畅的酒企在明年上半年因为“扛不住资金周转不畅的压力”而陷入僵尸状态
笔者在之前的文章就曾经分析过地方中小酒企的五大难题，其中有一条严重的难题就是长期资金流不畅，指望双节收款来缓解“饥渴”的酒企。
对于这类酒企来讲，双节就是他们的“生命线”，但是随之而来的整个上半年销售不畅却会成为压死骆驼的最后“一根稻草”，在压货之后，整个市场自然动销不畅的情况下，就需要厂家加大对市场或消费者的投入力度，但是这个解决办法对于长期面临资金压力的酒企来讲是承受不了的。
所以对于这类酒企来讲，2020年上半年的连锁反应很可能就是以下几种现象“接踵而至”：要么员工工资不能稳定按时发放、要么渠道费用拖欠或被克扣、要么就是核心客户被竞品抢走，最终日常营销运作不能正常开展，市场萎缩，严重的情况就是酒企陷入僵尸状态。
这种负面影响主要体现在对中小酒企的影响更甚上。但在面对这次疫情所带来的连锁影响之下，作为一个地方酒企该怎么应对？此次疫情对整个酒水行业还有那些持续更深的影响？
首先，维持明年上半年的日常运营的稳定是第一位的。
对于一个地方酒企来讲，致命的危机是日常营销管理发生混乱。在面临2020年上半年大量的库存要促进动销才能有正常的销售回款的情况下，日常营销管理能够维持稳定将相对于往年更为困难。因此，虽然明年的销售目标分解本已很难（对于很多酒企来讲，可能需要重新制定经营目标和计划），但更重要的是在KPI考核中导入新的针对终端动销的动作考核，并且针对这种终端动销的动作考核要匹配适当的资源。
1、比如将核心终端也就是那些库存量较大且动销缓慢的终端动销工作纳入日常业务作业考核中，通过制订详细的高库存终端“花名册”，每天晨会或晚会进行每个终端的动销作业跟进；但这种“动销作业”的跟进一定要配置合适的资源和方法：比如品鉴装产品的导入、比如加大终端陈列面摆放的刺激、增加盒盖促销；
2、甚至在常规的手段以外，临时改变过去的渠道模式，将高库存的核心终端改造为“类团购商”，并制定周边区域市场的库存分销计划（针对其它终端的零散订单改为由高库存核心终端配送，由厂家业务人员协调相关价差处理事宜）。
3、最为重要的就是一旦各地疫情“警报”解除，地方酒企一定要加大针对餐饮终端的免品和赠饮活动，一是配合餐饮终端开展促销以吸引客人，毕竟一个春节疫情让餐饮终端受到的打击也很大；二是同步增加我品的消费者和品牌推广工作，为整个市场增加我品的动销频次“加油助力”。
最终，通过这些区域市场日常管理的策略跟进，在方法上再辅以一定的创新，力求在两至三个月周期内，把市场上大量的库存分解和消化掉，从而为后续的核心终端续签年度协议以及整个市场的良性动销循环做好铺垫。
所以地方区域市场上半年的事情其实非常多而且也很重要，区域酒企并不是无事可做，坐以待毙，而是需要增加日常管理的强度，加大资源投入和开展方法的创新才能获得上半年的相对胜算，为下半年获得更多“收成”打下基础。
其次，本次疫情会加速满足生理需求的产品或品牌的大批量上市，同时，也逼着地方酒企重新规划和调整产品线，加速向新的“蓝海”市场进军。
这波疫情最大的打击对象将是盒装酒，尤其是大众消费价位的盒装酒（80-300元价位），因为这才是最大量的在春节期间“串门走户”的群体的消费主流，而“两头”的消费其实并不会受到多少打击：一是中档或低档价位光瓶酒市场本身就是满足生理需求价位的产品，即佐餐用酒市场仍将保持稳定且拥有相对越来越高的增幅；二是次高端及以上价位产品也会在短期内受到此次疫情的冲击，但是整体来讲，该价位主要的市场在于商务用酒，而商务用酒市场会随着疫情结束之后迅速回暖，因为经济社会会发生“反弹”现象，短期的消费压制不会阻挡长期的商务交流习惯，不仅如此，反而此次疫情之后，还有可能在某些行业迎来更大的消费“反弹”，比如医疗和健康行业。
但这种“反弹”很难发生在大众消费价位段，因为大众盒装酒消费主要就是特殊节气的消费为主，一旦错过这个时机，将难以“反弹”，毕竟上班的上班、上学的上学，一切都基本回归正常。
所以这就是造成大中型酒企不会在这次疫情中受到相对于地方酒企更大的负面影响，同时大中型酒企本身品牌力较强，价值感较高，渠道层面也相对可以有更长的“耐心”。
而对于地方酒企来讲，老产品线短期内需要解决库存危机（甚至还会迎来价格乱局），增量的主要手段从全年来看都会比较麻烦；而正在开展结构化升级的更高价位段产品线也无法短期内获得突破，所以综合来看，地方酒企想要获得增长，只能从新的本已快要成为“蓝海”的市场上“切入”，以期快速找到市场增量。
但我们这里给到大家的建议是，新的“蓝海”市场——光瓶酒市场并不是过去意义上的简单的一款光瓶酒销售，而是需要开展品牌化运作的简装酒，需要有明确的品牌差异点，需要和其他产品线的“母品牌”放在一起综合考虑，到底是单独品牌运作还是系列化品牌“背书”运作，同时还需要从战略上进行通盘的考量和定位——也就是这款未来的“大单品”到底要怎样走向持续价值化以及怎样走向板块化运作，而非简单的大本营市场或周边市场简单卖卖就可以了。
第三、对于大量的酒商来讲，2020年是时候调整自己的产品线布局了。
过去很多商家都是因为地方酒企而获得生存机会，然后通过全国化品牌或版块品牌又得以获得发展壮大的机会，随着此次疫情将成为酒业新的“分水岭”（即整个传统白酒行业从满足消费者对酒水的社交礼仪需求市场加速转向满足消费者的生理需求市场）,对于大量酒商来讲，到了开展整体产品线“重构”的时机了。
一是需要逐步压缩地方酒企的盒装酒产品线，因为地方酒企的盒装酒产品线品牌价值感已经越来越弱，这一块市场未来必然还是以名酒为主导，绝大部分地方酒企将在这个市场上逐步萎缩，随着这次疫情爆发，从今年起至未来两三年，将会加速地方酒企在盒装酒市场的进一步萎缩；
二是需要增加品牌化运作的简装酒或光瓶酒产品线，这是酒水行业真正的未来发展方向，无论从任何一个国家的酒精饮料发展历程来讲，这都是必然趋势；
三是有机会的情况下，抓住和名酒企合作的所有机会，无论是盒装酒机会还是简装酒机会，因为能够持续增长的品牌一定是那些具备高价值为“背景”的品牌。所以作为商家，即便起步和名酒企合作的不是其主导产品线，但是也要“先上船再说”。
最终我们相信，2020年对于酒商来讲也会成为“分水岭”，未来必定会有一批新的未来的大商诞生，同时也会有一批老的传统大商下去。
最后，酒水行业过去五年来一直在发生着微妙的变化，从传统白酒行业“金字塔”底座（地方酒企）的逐步萎缩，到中间层“亚品类”专业品牌（洋河、老白干等）的持续规模化，再到行业新势力的新价值品牌诞生（毛铺苦荞酒、江小白、玻汾等）并成为“小巨头”，无一不在昭示着我们要加速开展“自我迭代”；而今疫情危机的爆发，又将会加速整个酒水行业走向“大变”。
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