一．公司背景
美国联合技术公司（UnitedTechnologies Corporation）于2009年创造了529亿美元的营业收入, 净收益38亿美元，总资产超过557亿美元。在全球180多个国家中，设有2000多个分支机构，共有员工超过20万名。美国联合技术公司在2010年『财富』500强中名列第130位，美国最大公司排名第37位，是美国最受推崇的航空航天企业。
美国联合技术公司原名美国联合航空运输公司，从事飞机制造和航空运输。1934年，因为美国政府反对航空公司和飞机设备制造公司联合而分离，形成了现在的美国联合技术公司，波音公司和联合航空公司。目前，美国联合技术公司的子公司包括：
1) 奥的斯电梯公司（Otis）是世界上最大的电梯、扶梯和人行走道设备的生产商和服务商。
2) 开利公司（Carrier）是全球最大的空调制冷设备制造商。
3) 联合技术消防和保安公司是世界领先的保安防火产品及服务公司。
4) 汉胜公司（Hamilton）是世界最大的航空产品和集成系统公司。
5) 普惠公司（Pratt & Whitney）是设计、生产和支持商用和军用蜗轮发动机及配件，目前是联合技术公司营业额最高的一家子公司。
6) 西科斯基飞机公司（Sikorsky）是生产军用和民用直升机，并提供全套维修服务。
7) 美国联合技术能源公司（UTC Power）是在商用、运输、民用及太空应用等领域的世界领袖。
8) 联合技术研究中心（UTRC）是领导着世界上最先进技术的研究机构。
乔治.大卫是联合技术公司的前任董事长和首席执行官。他在1992年成为联合技术公司总裁时，他发现看得见的冰山下隐藏着极大的不良成本和浪费。整个公司的不良成本相等于公司在该年度的总利润，此成本包括售后保修、报废、返工和检修。在工程和开发投入的有效性，仅能达到同行领先水准的一半，在这方面至少浪费了几亿美元。与同行其它一流公司相比，联合技术公司的库存周转率，每年有机会浪费几十亿美元的运营资本。如果继续被这些不良成本和浪费所累，联合技术公司的财务前景将令人堪忧。
美国『福布斯杂志』于2005年度评选美国联合技术公司为七大美国最佳管理公司之一，而美国联合技术公司于2004年和2005年，连续两年获选为全球可持续发展公司100强。而 ACE 就是支持其卓越业绩的运营系统。ACE 是 Achieving CompetitiveExcellence, 中文翻译成”获取竞争优势”，是美国联合技术公司最主要的运营体系，也是联合技术公司最主要的品质体系，保证联合技术公司的产品品质和流程品质能达到一流水平。”获取竞争优势”的运作体系的基本思想，正是来自两位资深的精益咨询专家。
丰田生产系统也被称为精益的制造系统，这个丰田生产系统经过连续多年不断的改善，建立了一套依客户订单及时生产的系统。至今仍然是最快和最高效率的生产系统之一。而”获取竞争优势”正是在此精益思想基础上建立的操作系统，致力于提升效率（速度）和减少浪费（成本）。联合技术公司全球的各个事业单位都使用”获取竞争优势”致力于降低成本，改进品质和提升客户满意度。同时这套制度也推向供应商，要求他们致力于建立”获取竞争优势”的系统，争取金牌供应商的荣誉。
二．指导思想
精益咨询专家发展”获取竞争优势”的指导原则是由客户定义我们的品质开始，而要达到竞争优势，必须做到：
1) 致力于流程的改进，同样也致力于品质和不间断的流动- 用速度来驱动品质。
2) 培养好的精神，好的思想，和组织的全面参与。
3) 使用简单，可视的方法来改进流程。
4) 应用测量和反馈来揭示问题，找到解决方案和验证改进。
5) 珍惜问题，视其为一种经验。
三．获取竞争优势的架构
“获取竞争优势”的架构是以客户为导向的流程，在创造价值的流程中有任何偏差则立即更正。这个架构是以改善为中心思想。在创造价值的流程中，有任何的浪费，包括下列的八大浪费，经由员工的回馈，立即采取矫正措施。
1）超出需求而多生产的浪费。
2）等待下一工序时间的浪费。
3）物料做不必要搬运的浪费。
4）零组件因为工具或是产品上的设计不良而导致超过标准的加工浪费。
5）库存的浪费。
6）员工在工作中不必要的移动的浪费，例如，找零组件，工具，请求协助等。
7）产出不良品，需要重工、重检或报废的浪费。
8）没有充分利用员工的浪费。
在提供给客户的产品或服务中有任何的差异，经由市场或客户回馈，也同样的采取矫正措施。在整个架构中所提到的重要理念就是：价值、流程、浪费、员工的回馈、市场和客户的回馈以及矫正措施。这个指导思想和架构与传统的丰田生产系统相似，但有不同之处如下：
传统的丰田生产方式 ACE获得竞争优势
1) 消除浪费是核心 。除了消除浪费还强调创建价值
2) 客户为中心价值观 。同时关注于客户、员工和股东
3) 制造为中心 。关注企业全方位和全部流程
所以，”获取竞争优势”应用于生产单位之外，销售、安装、售后服务、后勤、工程、研发、人事、财务等都可以应用这套指导思想、架构和工具去改善流程、解决问题进而获取竞争优势。
四．ACE的12个工具
消除浪费、改进流程和解决问题在”获取竞争优势”的指导思想是使用简单和可视的方法就可达成，所以，精益咨询专家选了十个大家非常熟悉的工具，后来再加上生产准备流程（3P）和价值流程图（VSM）两个精益工具，一共有12个工具，分别作为改进流程和消除浪费的工具、解决问题的工具和决策的工具。这12个工具分别是：
改进流程和消除浪费的工具有7个：
新5S（可视工作区）
价值流程图（Value StreamMapping）
流程管理和认证（ProcessManagement & Certification）
标准化作业（Standard Work）
全面生产维护（TPM - TotalProductive Maintenance）
缩短调准时间（Setup Reduction）
生产准备流程（3P - ProductionPreparation Process）
解决问题的工具有4个：
市场反馈分析（MFA - MarketFeedback Analysis）
质量诊断流程图（QCPC - QualityClinic Process Charts）
严格根源分析（RRCA - RelentlessRoot Cause Analysis）
错误预防（MF - MistakeProofing）
决策的工具有一个：
通行证流程（Passport Process）
综合上述的指导思想、流程架构和12个工具，我把他们归纳成下面的示意图：
简单地叙述以上的示意图就是：”获取竞争优势”的运作是以品质为中心思想，利用精益的12个简单可视的工具持续改善，消除浪费和迅速解决问题，以获取竞争优势，同时不断地追求价值最大化，目的是让员工、客户和股东都满意。
五．能力认证制度
企业要获取竞争优势，需要有一套有效的工具，改进流程、消除浪费和解决问题；也就是一套简单易懂，公司中的每一个人都能学会的工具。除此之外，企业还需要有一套有效认证公司能力的系统，有效执行”获取竞争优势”的活动，才能持续改善和维持公司的竞争优势。
联合技术公司初期推展”获取竞争优势”系统时，它的能力评定是根据”获取竞争优势” 工具使用的情况和工具用于业务的表现分为四个级别：合格，铜牌，银牌和金牌。在合格的级别里，所有员工都必须完成”获取竞争优势”工具的培训。在铜牌的级别里，负责执行”获取竞争优势”的领导和主要人员，必须完成使用”获取竞争优势”操作系统和工具来完成业务结果的强化培训。衡量组织”获取竞争优势”成熟度的一个关键指标是必须达到和维持银牌和金牌的经营绩效指标。
“获取竞争优势”经过十年以上的推展和改善，现在的能力认证已经由原先的”获取竞争优势”工具导向的阶段到系统运作阶段。对于”获取竞争优势”的认证，更注重流程和流程导致的结果。认证的层面类似『平衡计分卡』的概念，分为：
1）客户满意度（客户面）。
2）经营绩效（财务面）。
3）流程、产品和服务卓越。
4）公司文化、领导、员工和安全环境（员工面）。
目前全公司将近有900个单位需要认证，认证的程序有如小型的『国家品质奖』认证，需要提交申请报告，经过训练的评审团会根据经营绩效和实际情况决定是否到单位评审，之后需要提交矫正措施、行动计划和追踪报告，整个规模和程序比『国家品质奖』评审简单的多。
六．”获取竞争优势”的运行和成果
“获取竞争优势”是如何创造精益成果为美国联合技术公司维持竞争优势？我认为它的成功首要因素是『人』，也就是经营领导和全体员工对精益思想的承诺与支持是关键。其驱动力是来自于乔治.大卫，前任美国联合技术公司的总裁，他要求全公司要把”获取竞争优势”的思想、架构、方法和工具视为每天的操作系统。现在的总裁路易.谢纳沃于2009年上任之后，更是不遗余力地推动”获取竞争优势”，明确地要求所有事业单位必须定下目标争取金牌的认证。
获得金牌的条件是：客户满意度要达到90%、100%达到财务指标、100%的准时交货率、关键流程都能达到六标准差的水平、零缺陷的品质、零事故的安全标准以及100%的员工的能力都符合公司发展的需要。要全公司都朝着金牌的目标前进需要有一个机制运转起来，美国联合技术公司的这个机制类似于『方针管理』，从年度目标的制定开始，每一个季度都重复着PDCA（计划、执行、考核、行动）循环，持续地改善或改革。
“获取竞争优势”的架构是以改善为中心思想，而改善有持续性的改善和突破性的改善两种，。.一般年度目标都是与突破性的改善有关，我们称之『改革』。因为改善的幅度不是百分之一或五，而是百分之三十、五十或更多的改革。假如现在的水平距离同行或业界最佳水平有很大的差距，ACE的改善目标就是50%，差距缩小，改善幅度就是30% 或10%。
年度目标不只是财务指标，而是涵盖了客户、员工、流程、安全环境等层面。但是所有年度目标都与财务指标有直接和间接的关系，需要得到美国总部的核准。每一季度美国总部的总裁会带着他的经营团队到各个子公司去诊断年度目标执行的情况。年度目标执行的成果与全公司员工的年终绩效奖金是挂钩的，所以，全公司对此年度目标的设定和执行都很重视。
年度目标设定和ACE工具的应用
1)年度目标有新产品导入则需要通过『通行证流程』的认证。
2)年度目标涉及到流程的改善，基本上是从『价值流程图』开始，找出流程中不增值和浪费的地方。若需要流程更改或重新布局，就会用到『生产准备流程』、『流程管理认证』和『缩短整备时间』工具。
3)年度目标涉及产能增加，新增加生产线或新车间，则需要利用『生产准备流程』工具。
4)年度目标是透过解决问题提升品质、交期、成本或效率，他们需要利用到解决问题的四个工具 - 市场反馈分析、品质诊断分析、根源分析和错误预防。
上述”获取竞争优势”的工具不只是用于生产制造，而是用于全公司的所有功能部门包括销售、物流、工地、售后服务和所有支援部门如人事和财务等部门。
我于2003年至2006年在联合技术公司在中国的合资公司，广州奥的斯电梯公司，担任厂长一职。在”获取竞争优势”系统的运行下，与客户、库存和经营绩效有关的成果也是巨大的，因为不涉及公司的机密，仅以改善百分比报告如下：
1) 客户满意度提升10%。
2) 准时交货率改进16.8%。
3) 客户投诉的次数减少76.7%。
4) 补送材料的比例减少71.1%。
5) 补送材料的时间缩短60%。
6) 库存金额减少63.8%。
7) 库存周转增加1.51倍。
8) 连续三年达到公司交付的制造贡献。
七．持续改善
除了年度目标的突破性改善外，持续改善一直存在于每天的工作之中。美国联合技术公司设有专职的ACE经理和ACE专员负责每日的改善工作，他们遵循改善的指导思想和DIVE的步骤去解决问题。
指导思想如下：
1) 客户第一：站在客户的立场思考问题，考虑问题带给客户的影响。
2) 基于事实，客观地分析数据。
3) 流程导向：问题的产生一定是流程中出现了问题，必须从流程中发掘根源。
4) 根源分析：唯有找到根源真因才能防止问题的再发生。
5) 80/20原则：解决重大问题得到立即最大的效果。
6) PDCA循环：计划、执行、考核和行动，持续改善。
7) 标准化。
八．”获取竞争优势”的成功关键因素
美国联合技术公司的”获取竞争优势”是一个很容易理解的系统，它不像丰田生产系统有那么多的概念和方法，它就是以『品质』为核心，『精益思想』为基础，『客户』为导向，利用12个简单的工具持续改善流程，追求价值的最大化让客户、股东和员工满意。其成功因素可归纳为下列几点：
1.经营领导对”获取竞争优势”的承诺与支持是关键，尤其是美国联合技术公司的前任总裁乔治大卫和现任总裁路易谢纳沃的推动和投入，”获取竞争优势”因为有他们的驱动才会变成今日美国联合技术公司每天的操作系统。
2. 对全体员工的教育训练，使每位员工对”获取竞争优势”的思想、架构、工具和方法都熟悉。现在对ACE的训练认证，根据员工接受ACE的训练和领导改善的项目分为ACE助理、ACE专家和ACE大师三级，有如『六标准差』的绿带、黑带和大师。
3.公司设有专职的ACE经理和ACE专员，负责领导大型的改善活动和日常的持续改善，以及ACE的教育培训，有如『六标准差』专职的黑带和大师。
4. “获取竞争优势”的思想、架构和工具简单易懂，公司中的每个人都能学会，不像『六标准差』有那么多的统计方法令人望而却步。简单之所以有效，是因为问题本身就不是那么复杂，化繁为简，使工作更有效率和效益。
5.美国联合技术公司的外购件由2001年的68%增加到2007年的75%，对供应链的依赖愈来愈大，所以，”获取竞争优势”这个系统已经向外延伸至供应商，要求供应商争取『金牌供应商』，成为美国联合技术公司的长期合作伙伴。而金牌供应商的标准是：
1)品质：0 PPM。
2)交期：100% 准时交货率。
3)客户满意度大于6（七分制）。
4)精益水平350分（67%）。
6. “获取竞争优势”的合格、铜牌、银牌和金牌的能力认证由总部执行，确实落实到每一个子公司，目的就是建立每一个子公司的竞争能力。而且”获取竞争优势”的执行情形与年度目标和年度绩效挂钩，全体员工都全力以赴。这也再次验证『经营领导』对一系统是否运作成功，具有绝对的关键性。
以上资料由微迈研究院资料中心整理编辑
----------------------------------------------
微迈咨询“精益制造系统解决方案”，帮您打造以制造为核心、协调整个供应链的高校制造系统，专为企业转型提供诊断评估、规划、设计、执行和人才培养等全方位的系统性服务：一个方案，全面解决，助您构建面向未来的竞争优势！
评估服务——企业运营诊断系统(BOAS)，为您全面客观地梳理企业流程，提供科学方法、流程和执行服务：评估流程现状，发现改善空间和机会， 制定严谨的中长期规划，客观评估改进机会及效果
咨询服务——突破改善模式(AID)，为企业战略落地提供工具、方法论和资源，使实效持续
--------------------------------
