2011-3-28 0:00:00 来源: 中国连锁经营实战网 作者：何理海 已被点击 1055 次
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小摘要：我国便利店开始于20世纪90年代初，进入21世纪后上海等特大城市发展尤为迅速，并出现多种模式。2004年底，中国零售业全面对外资开放后，国外零售巨头加快了对国内市场的渗透，直接加剧了国内零售业的竞争，零售企业间的竞争也由原来单一的产品或价格竞争转变成企业之间乃至企业群之间的综合竞争的较量。在上海市内本土品牌便利店占据绝对地盘优势，而海外品牌门店数仅占20%左右。好德与可的合并后门店数已达2000余家，成为上海地区最大的便利公司，而国外品牌以其良好的服务意识，优势的物流信息系统，充足的资金，强大的产品开发能力，迎头赶上，成为后企之秀，中外品牌之间将进行一场长期的拉锯战。
前言：1993年3月上海出现了第一家便利店,到2010年在上海市已达到5000余家，销售规模更达到100多亿，纵观上海便利店17年，是世界零售史上现代零售业态创新高速发展的典范，尤其是创造了用小型店铺来改造传统小商店发展现代零售业的成功模式。但回顾上海便利店发展的10余年我们也不容乐观，一个不争的事实是几乎没有一家便利店公司在盈利，内资便利店单店日营业额仅为4000元左右，经营模式转型迫在眉睫。
1.上海便利店发展现状
1.1 上海便利店总体情况概述
1.1.1 总体情况。从1995年到2001年前，上海先后出现了 “可的”、“罗森”、“联华”、“良友”、“85818”等便利公司，并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。但到了2001年，由于“好德”、 “喜士多”、“21”三个新品牌的诞生，打破了媒体预言，上海便利店市场出现了新的竞争格局。2004年全家进驻上海再次打破原有格局。目前好德与可的合并后门店数已达2300余家，成为上海地区最大的便利公司，联华快客门店数达到2000余家，而营业额只有15亿，日本品牌罗森一度亏损，在华联控股后，现已实现扭转，加盟率达到76%，全家便利则后来居上，目前已达400余家，加盟率也在38%，仍保持高速增长状态，2009年4月30日，台湾统一集团旗下的7-11如期在上海四店同开，并且创下上海便利店单店营业额最高纪录，到目前为止已经有50家门店。而上海本土便利店的盈利水平尚在1%左右，目前仍然是“亏多盈少”。以上海大型便利公司与台湾统一集团旗下的7-Eleven比较，经营业绩提高的潜力很大。如单店日均商品销售，7-Eleven约为1.5万人民币，上海平均不到4000元，有的甚至不到3000元;商品毛利率前者为30%，后者为16-22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25-29%，比前者的综合收益率也要低7-9个百分点;净利润率前者在5%以上，后者在1%以下，做十几个亿的公司，净利润在1000-3000万不等。
1.1.2 上海便利店主要数据分析
2006门店2010门店2006门店比2010门店比2006加盟2010加盟2006加盟率2010加盟率
好德可的22562322 ↑40%37%30351 ↓13%2% ↓
↓
罗森291321 ↑5%6%216243 ↑74%76% ↑
↑
快客19722016 ↑35%32%8491081 ↑43%54% ↑
↓
光明289359 ↑5%6%59165 ↑20%46% ↑
↑
良友602550 ↓11%9%258270 ↑42%49% ↑
↓
喜士多85191 ↑2%3%10115 ↑11%60% ↑
↑
全家115413 ↑2%7%10156 ↑9%38% ↑
↑
内资5119524791%85%1469156726%25%
↑↓↑↓
外资4919259%15%2365144%8%
↑↑↑↑
由以上数据我们可以分析得出在经历漫长的四年洗礼之后，在门店数上好德/可的与快客占据着仍主导地位，除良友出现负增长外其余均有不同幅度的增长,但是在门店占比方面除光明有所增长外,其余内资均出现下滑,而下滑的市场空间则由外资迅速填补,初步显示出内资与外资的差距,然而根据目前的市场来看这一差距在今后几年仍会继续扩大,不少内资便利店隔壁就是外资便利店,外资便利店内的顾客盈门与内资便利店的门可罗雀形成鲜明对比,在门店到期后,不得不退出市场竞争。从加盟数据分析来看，外资罗森仍然保持较高的加盟率，好德/可的的加盟率则出现下滑，虽然其余内资加盟均有所增长，但与外资的增长幅度相比，进一步显示出内资的不足之处，也显示出在消费者认可和投资者认可方面内资明显弱与外资。在此数据统计之时(2010年11月)统一集团下的7-11便利店正举行50店庆活动，这个便利巨头在2009年4月30日开店以来一直开足马力，高速前进。由于7-11目前不吸引加盟，且在2006年未进入上海市场，故未加入统计数据分析。
2.上海便利店经营模式分析
2.1上海本土便利店经营情况分析
上海本土品牌便利公司在成立之初就选择了快速发展模式。最典型的上海光明食品集团旗下的农工商超市集团创办的“好德便利”，2001年4月15日创办，当年开店150家，仅用了三年时间店铺总数就达到了1000家，以后连续盘整三年于2007年收购了拥有1000多家店铺的“可的便利”，如今2000多家店铺实施“双品牌”运作。我国内资便利公司为了快速发展，首先瞄准较早进入中国的外资便利店，如“罗森”，用“跟、卡、围、堵、截”等方法，地毯式开发市场，实践结果是：尽管单店业绩不如最强劲的对手，但店铺数、销售额、市场占有率却遥遥领先，从而建立了难以撼动“地盘优势”。然而，规模的取得是以巨额的亏损为代价的，总体开支过大，虽然目前账面已有盈利，但利润率非常低，不足1%，仍然是亏多赢少，而海外品牌则是相反，如台湾统一集团旗下的7-Eleven是先总结成功经验，慢慢地开，时刻琢磨，把亏顺的道理想透了再快速扩张，发展初期8年只开了100家店。其实当时台湾最大的便利店系统已经拥有500家门店，最后还是7-Eleven和全家分别占据行业第一与第二。统一集团旗下的7-Eleven首先是作为中式快餐的竞争对手，把很多小餐档打跨了，以后又推出“汉堡”，成为洋快餐的竞争对手,台湾7-11净利润率则达到5%以上。在全球金融危机的影响下，本土品牌便利店发展速度由快变慢，而外资品牌则由慢变快。
2.1.1大而不强。中国零售企业通常在小规模时都能够集中精力做营销，一旦事业稍具规模，大多会把“抢地盘、占山头”看作第一要务，策略是先跃进再后补，越是跃进就越没有时间后补。陷入恶性循环，有些便利公司上海还没有盈利就转向全国其他省份，最后又败走麦城。
2.1.2 套现思想。有些便利公司在企业创立之初就没有建立长期发展观念，只是抢占地盘优势，优先开发门店，并没有注重经营上的改进，待其形成一定规模后高价转售他人，等待收购。
2.1.3 店员老化。店铺内很难看到年轻而有活力的服务人员，与外资便利店内热情而又富于活力的年轻店员形成很大差别，许多内资便利店内的店员为下岗职工，服务意识差，有些便利店店员对顾客大吼大叫，甚至用上海话对顾客恶语相加，导致顾客流失严重，许多受害顾客宁愿多走几步路去外资便利店，也不愿在身边的内资便利店消费。
2.1.4 机制落后。有些企业引进不少大学毕业生，却没有完善的人才培养机制，导致流失率高达80%，管理层得不到有效的补充人才，许多管理干部出现老化，他们是从不懂便利开始的，靠实践与经验的积累渐渐成长起来。但在新技术、电子流通、虚拟经济、宅经济等一系列新环境下，如何才能把握新机遇，实现新发展，常常感到无所适从。而其有效的经验又得不到有效传承，因此出现增长乏力，另外内资便利店多为国企，机构复杂，导致人员费用过高，而办事效率太低,严重影响企业发展。
2.1.5 创新能力差。不少内资便利店创新意识差，超市自产商品较少，更新换代落后，总是走在别人后面，别人卖什么就跟着卖什么，从来不考虑消费者需求，由于错误的模仿导致资金浪费，门店毛利率减少。国际便利巨头7-11便利店食品基本属于独创，在约3000个商品构成中，日配品80%为独创，加工食品20%为独创，而这些自有商品又是高毛利商品，有些独家销售商品更是可以提升了人气，可以提高其营业额和毛利，同时门市自有商品较少，会导致活动单一，常常由供应商决定的，难以吸引顾客，导致顾客流失。
2.1.6 过度竞争。企业常常为了抢占地盘，常常是哪里有门面就往哪里开，结果开了之后没有客流又关，导致资源浪费，甚至为了与竞争对手竞争，几家店开在一起，成为邻居，其实都在亏，只是都不愿撤退，都在等对手先退出，导致企业消耗过大。
2.1.7 缺乏强大的物流、信息系统支持。组建自己的物流、信息系统可以及时掌握供求信息，了解门店经营状况，并通过总部的信息处理，给予门店经营指导，温控物流更是保证了商品品质，而内资便利店才刚开始组建自己的低温物流，台湾7-11在上海采用低温二配，一日两次送货，极大的保证了生鲜及蔬菜水果的品质，给顾客最新鲜的感觉。
2.1.8 缺乏营运经验。我国便利店的发展速度快，但起步仍然落后于国外的便利店，在摸索中前进，许多营运规章制度并不健全大多模仿超市而来，与国外便利店相比则略有逊色，在日益激烈的竞争中会显得日益不足。
2.1.9 综合实力较弱。由于发展问题导致综合实力较弱，品牌意识差劲，而外资品牌已经走上明星代言的宣传道路，同过明星代言，使其商铺形象更加清晰动人，如全家与五月天的组合，7-11与蔡依林的组合，这些让其店铺更赋予活力与亲切感，而内资便利店目前还不具备这些条件，品牌定位模糊。
2.2 上海便利店经营改革发展之路
2.2.1 建立规模优势。这里所说的规模优势是指便利店开店不要“散豆式发展”，要“集中式发展”，集中力量进入现在就有购买力的大城市，在这个城市发展也要集中在主要区域密集开店，形成区域优势，最大程度提高品牌知名度，降低物流配送成本。
2.2.2 增强定位意识。便利店的发展应该不再是传统的商品提供者，而是一个满足日常生活服务的提供者，不在是销售商品的场地，而是销售服务的场地。要让便利店成为特定人群的生活方式的提供者，要让便利店成为提供生活服务的平台服务项目既包括传统项目，如公用事业收费，很多店铺一天的商品销售收入不到5000元，水、电、煤气、电话的收费就达上万元甚至几万元，过年等节假日的量更大，代收代付到便利店，这是趋势，以后应从公用事业收费逐渐扩展到各种罚款的交付，以及学生学费的交付等等。促销活动也应当从目标客户的生活习惯入手，真正成为其生活的伙伴。
2.2.3提高服务水平。便利店是服务业的一份子，最终提供给顾客的还是服务，因此要加强店员服务水平，增强服务意识，不断为顾客提供超值服务，在商品同质化越来越明显的时候，服务是唯一的亮点，也是顾客选择的品牌的重要参考标准之一。
2.2.4提高商品营销能力。提升经营业绩的关键是提高商品营销能力，商品是源头，研究消费者购物习惯，不断推出新品，满足购物者需求，便利店的营销，主要不是价格竞争，而是各种各样的趣味活动与主题活动。
2.2.5增强产品开发能力。常规商品你有我有大家都有，唯独自有品牌与独家销售的商品时吸引顾客的亮点，而这些商品有便随着高毛利，可以提高便利店盈利能力，同时可以开发低价商品，减少便利店价格高对顾客产生的负面影响，便利店主要是满足即食消费需求的商店，早餐、中餐、宵夜，都可以到便利店，而吃又是最能体现差异化的一点，所以要大力研发即食化商品，同时自产商品的开发要有营销方案相配合，如投放电视广告，在卖场先派送，然后试销，在不断征求顾客意见的过程中持续改进与更新。
2.2.6发挥网点优势，与金融，快递，网购等合作。由于便利店深入居民小区及办公场所，而金融网点少，顾客的各种金融操作不方便，国内快递业上门取件的模式导致客户的交寄等候时间过长，私人客户从安全角度考虑更不愿意陌生人到自家取件。同时上班族时间有限，进行网上购物后收取物品不方便，因此可以与便利店开展合作，增加便利店服务项目。
2.2.7 发展网上业务。由于便利店食品占主要部分，因此可以开展百货网上预购，店铺取货服务，利用空间无限的网络弥补便利店的有限空间，实体通路向虚拟通路发展，将使便利店具有更广阔的发展空间。
2.2.8 吸引加盟者。当便利店的发展达到一定规模以后，一方面要依靠品牌吸引顾客，另一方面要依靠技术吸引加盟者。发展特许加盟，可以增加门店积极性，同时吸收资金，增强综合实力。以大集团为发展背景与以小商户为经营实体相结合是发展便利店的基本模式，但发展特许加盟必须把握有利时机，特许加盟是一把“双刃剑”，在经营体系还不成熟，没有独特的、有价值的、可传授的经营理念、利润模式和经营技术的情况下大规模发展特许经营，不仅对加盟者来说是不公平的，而且这把“双刃剑”很容易反过来杀死自己。
