在一个成熟的企业里，绩效考核,是再正常不过的事情；但一个新创企业,是否应该实行绩效考核，不同的人,却有不同的见解。
在我看来，即使是创业型企业，一定也要有严格的考核，如果不考核,就会很快死掉。
为什么呢？因为初创企业的资金和精力,是非常有限的，只有通过考核,留下表现好的员工，剔除缺乏效率的和表现差的员工，才能更加有效地配置有限的资源，创造更大的价值。
简单地说，就是通过考核,才能打造一支作战凶猛的、精兵强将的队伍。可以说，考核是企业发展的一种推动力。
绩效考核两层面
第一个层面，就是创业伙伴，或者说是核心层。
一个团队的核心层,总要有个分工，有人管行政，有人管业务，有人管产品，有人管销售等等。每个分管的核心成员,都要充分意识到，自己负责的一块,都不能出大的问题。
每一块,都要有一个考核的标准，这个标准,要能被大家都认可。比如，今年的生产任务是多少，完不成如何办；今年的销售任务是多少，完成和完不成如何办。这些,都要在年初说清楚。因为企业就要用数字说话，量化管理，数字加表格就是流程。当然，这也要求初创企业,首先要形成自己的一种创业文化。
对这一个层面的考核，相对比较容易。毕竟这些核心伙伴，都是你合作多年,或者非常熟悉的朋友，彼此在核心价值观上,有着相同的追求。
第二个层面，就是中基层员工的执行层面。
这个层面，当然也必须是用,严格的考核、严格的数字管理，尤其对于这种初期以销售为主的企业。但很多人担心一考核，就会把业务员考核跑，导致原本经济状况就不好的企业,更加雪上加霜。其实不然。
首先，大多数创业者选择的,都是自己以前相对熟悉的行业，在经验和能力、资源方面,都有一定的积累，初期的赌注,并非都压在业务员身上；
其次，由于有相关经验，创业者在人员选择方面,都有大致的判断，并有一定的人脉积累，不至于招来的业务人员太不靠谱。
其实，这也是很多人,并不反对数字化管理,和绩效考核的原因所在。主要问题是：这个具体的考核政策,和标准如何制定？这是个必须解决的大问题。
如何有效考核？
一些员工反对绩效考核，一个重要原因,就是考核之后,会影响他最后的收入。但是，反过来，如果创业者能够制定一个合理的薪酬制度的话，则能有效地提升员工的积极性，甚至随着能力的提高,而慢慢期待考核。
对于非销售系统的其他部门和员工的考核，相对比较容易。而销售人员的考核,则相对比较复杂。
既然是考核，最好能照顾到各种指标，全面考核。比如企业文化、团队配合、考勤等等，但作为衡量销售人员最核心的指标——业绩——永远是最重要的。
在一般销售型企业,采用的“基本工资＋提成”的基础上，我们采用了“固定薪酬＋绩效薪酬＋佣金”的塔级制度。
所谓固定薪酬，主要包括,维持生活的基本工资,以及手机、交通补贴等；绩效薪酬，则是根据业绩考核,及上级考核综合评定的浮动薪酬；佣金则是直接的销售提成。
各部分的比例
你可能会问：固定薪酬和绩效薪酬,各占多大比例合适？提成比例给多少比较好？
其实，如何得出这些数字,是个非常严肃的问题。如果过低，你招不到这个行业的高手；如果过高，又导致成本过高，而你在创业初期,很可能没有这个支付能力。
这确实是一个很让人头疼的问题。我们当初是这样做的：
首先，我让财务人员和企业的灵通人士,想办法弄清楚这个城市同行的所有工资水平，并交由财务人员分析相关数据，比如，同行的工资结构、标准等等；然后，我们会制定一个,在同行里,属于中等偏上水平的总体工资待遇；最后，组织全体人员在一起讨论，确定最终固定薪酬,和绩效薪酬以及佣金的比例。
但是，这里有一个问题：有人希望拿“高佣金＋低底薪”，而有人希望拿“高底薪＋低佣金”，怎么办？
其实，只要你能把握住这个问题的核心——考核政策,和被考核者一起制定，然后大家心悦诚服地去执行,就可以了。这个标准,要是大家认同的标准。
如果实在不能统一标准，那只能“该民主的民主，该专政的专政”了。毕竟，公司不能实行“一司两制”。制定标准时,允许全体员工讨论和争论，但一旦形成制度后,就要不折不扣地执行。当然，需要注意的是，在创业最初期，这个比例,要在考核中不断地修正。
考核标准
固定薪酬比较好理解，每个层级,都有相对应的固定薪酬；
在绩效薪酬里，包括两个部分：业绩考核和上级考核。其中，业绩考核,纯粹是由业务人员当月业绩决定的，等于当月实际完成签约额/当月任务指标×绩效工资基数×X％；上级考核则由上级结合企业文化、工作态度、考勤等综合考虑之后,得出一个考核比例，通常为60％～140％。
例如，一个销售人员的绩效工资基数为1000元，其中当月任务量为100万，实际完成120万，任务考核系数为80％，上级考核为20％，最后得到的上级考核比例为70％，那他最后实得的绩效薪酬为：120/100×1000×80％＋70％×20％×1000＝1100元。
佣金，则等于合同净额×佣金率。其中佣金率,根据合同总额、折扣、付款方式等多个指标综合考虑后,制定的不同比例。
千万切记，具体考核的标准,一定要切合实际，既不能太高,也不能太低。太高大家拿不到，画了饼子，一直吃不到会走人；太低了没有挑战。
考核之后，如何奖罚？
对于基层员工来说，考核最直接的效果,就是收入增加或减少。同时，在完成公司预算任务（即预算签约额,和预算利润额）的前提下，员工在年底可领取双薪。当然，如果业务员及业务经理,连续三个月不完成任务的话，将予以降级，直至辞退。
对于部分中、高层管理人员来说，除了绩效和佣金外，如果能完成公司目标，还会有一定的利润分红；也包括公费到高等学府继续深造，公费出国培训、考察等；对特别优秀的人员及公司管理层,甚至可安排股权持有计划等等。
考核是为了留住人才，以上讲的大多是物质激励，其实除了这些，员工的生存氛围、上升空间、企业文化、精神鼓励、内部培训等等,也非常关键，未必工资高,就能留住人，比如阿里巴巴，员工的工资就一直偏低。
如果你希望,把最优秀的人才,吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。没有任何一个完美的考评制度——有更多的透明度、公平性和高效率，但区别考评的做法,就像坦诚精神一样，可以使商业生活变得更清晰，在各方面都会运转得更好一些。
我们可以在制定标准时,允许全体员工讨论和争论，但一旦形成制度后就要不折不扣地执行。
本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2008年11期,转载请注明出处。
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