杨总告诉我,春节过后,要在公司内部,特别是业务团队中,开展一轮“整风”,以再造公司的管理体系和执行文化。
我问:“为什么?”答曰:“这两三年,我公司的政策、规划和方案等,在执行中,总是被打折,执行不到位。偏差过大,战斗力弱化严重,再不整风,就要出大问题。”
“您觉得,为什么执行偏差会这么大呢?”我问。
杨总谈了一些问题和现象,我觉得,他还没有抓住问题的根本。系统梳理一下,我发现杨总困惑的核心是:前期员工工作汇报,和会议发言,都是信心十足,信誓旦旦,“一定能完成”、“确保能完成”、“能完成”、“没有问题”,而到了年底,却告诉你目标完不成了,差了一大截!可是,费用却花完了,甚至还超预算了!
“我就是感觉,我们公司的工作执行力进水了,不给力!有不少的水分!”杨总特别强调。“工作执行力掺水了?”第一次听到这个说法,挺新鲜的。细想一下,还倒真是有一定的道理。那么作为营销型公司,有哪些工作会被“掺水”呢?
1.哪里有水?
结合个人实践,我梳理了一下杨总的困惑,发现日常管理中比较常见的几种“掺水”的现象:
现象之一:承诺有水分。公司下达的阶段性冲量指标,或军令状,每次过程跟进中,都反馈没问题,承诺保证能完成。而到了最后,却完不成承诺,差了一大截!
实际上,留心一下,在过程跟踪中,就能发现一些问题,之前进度一直很差,后面如不发生奇迹,是无法完成的。
所分解的一些完成指标的市场和客户,从市场现状、产品动销、资金实力、仓储物流能力等多项指标来看,根本完不成所分配的指标。如有的客户,一个中秋节,要完成全年销售任务40%以上;有的要依靠招新客户,来完成增长指标,而新客户,或者才仅停在接触洽谈中,或者还不知在哪里,存在很大的不确定因素。
我曾经调研过一些大区经理,问他们,明知到最后,完不成军令状,为什么从开始到最后,还一直都坚称,保证能完成呢?他们反馈,公司分配阶段性军令状,又不征求我们的意见,是没有任何讨价还价的余地的。但是如果一开始就说,完不成,就会破坏整个团队的信心和士气,影响领导的决策落实,既是不成熟、不讲政治的表现,还扫领导的兴。
那接下来,直到本阶段军令状收官,就没有好日子过了。不仅要挨批评,而且要上报挖潜增量、确保完成的方案,每过一段时间,还要制定上报,确保完成的具体措施,和前期措施的落实推进情况。一个周期下来,肉体和精神都要脱几层皮,最后完不成,还是要挨训。
“一个是最后训一次,一个是从开始到结束,经常地挨批评,还要一个接一个地反馈措施和推进情况,你会选择哪一个呢?”那位大区经理问我。
现象之二:基础工作有水分。有的市场业务人员,和客户在做基础工作时,耍心眼,玩数字游戏。如网点建设工作中,少报自然网点数量,多报已开发网点数量,提交混乱、重复、甚至虚假的网点档案。有的为了完成指标,而完成指标,不注重质量,没有后续跟进和维护。公司要求,做前200家的优质网点全覆盖,而虽然做了200家,但是优质核心店占比少,大部分是一般性的中小网点。有的是只重开发,不注重后续维护,陈列展示、终端生动化、客情、推荐率等差,有网点,没动销。
有的将用于网点基础建设的费用,变相执行,挪作促销费用,用于产品促销和短期上量。
他们为什么耍这个心眼呢?
一个外围市场的经理透露:我们不像省内市场,和其他重点市场,品牌影响力、市场基础、市场氛围较好,公司支持也大。开发网点,货铺下去就能动销。而由于整体销量较少,盘子小。我们随量政策产生的费用有限,只能做好一件事。如果拿来做市场基础工作,一方面做了网点陈列、终端氛围营造等基础工作,就没有钱做产品动销,和旺季促销上量了。另一方面,就这么点钱,全部用来做有奖陈列展示,也最多够做3个月,做一部分店。地产品牌或强势品牌,一发力,就被淹没了,白费钱和人力。如此一来,连三节旺季做促销活动的费用都没有了,不仅不能加快市场启动,反而会导致市场销量下滑,打乱市场现有的渐进成长节奏,甚至连原有的盘子也难保住。
“如果不做市场基础工作,市场没根,仅靠旺季三节阶段性促销,能做起市场吗?”我问。
“馒头要一口一口地吃,仗要一仗一仗地打。每个公司的资源,都是有限的,没有哪一家公司,有那么多资源,支持多市场开战。像我们外围市场,首先是要保盘,先活下来;其次才是扩大发展。我们也知道市场基础的重要性,现在是挤一点钱,做1~2个乡镇或街道,或者某一个渠道。由于我们是外来品牌,在当地弱势,产品销量小,客户挣钱少,做基础工作的热情也低,无法按照公司计划指标推进,只能循序渐进。”他回答。
我不太认同他的观点,但也不能证明他说的就没有道理。
现象之三:汇报工作有水分。有的业务人员和客户汇报工作,报喜不报忧,成绩放大了说,将问题缩小了说,甚至不说,专拣领导爱听的说。趁领导高兴之时,再申请追加市场支持费用。往往是汇报时头头是道,汇报后微微一笑,过关一身轻。
排列一下,你会发现:表态多、拥护多、虚的多、实的少、问题少、动作方法少、大而化之的多、自相矛盾的地方多。
还有的,明明问题已经很突出了,还粉饰掩盖,讲确保完成的方法、措施,一二三四五,滔滔不绝。仔细一甄别,忽悠水平虽高,也存在不少问题。主力客户库存快爆了,如何再发货?市场基础工作做得差,动销不畅,出货差,如何再进货?
他们为什么敢如此汇报,主要原因不外乎两点:
1.领导爱听拥护的、赞美的、表态的,爱听好的、有信心的、正能量的,不爱听问题和坏消息。
2.最关键的是领导在上面,下一线做调查研究少,不了解一线,不了解市场。好忽悠!
现象之四:弄虚作假,套取公司费用。除了上文所说,虚报网点外,有的客户和业务人员多报、虚报终端生动化包装、店招和喜宴等推广活动的数量,同一批次产品重复促销,套取促销费用;还有变相执行促销活动,虚构促销活动,造假手续报账,套取公司支持费用。结果公司投了费用,却进了客户的的腰包,既浪费了公司的资源,更耽误了市场发展的大好机会,坐失良机。
还有业务队伍建设中,虚报人员。公司要求一线业务人员数量必须达标,一些业务经理竟然和客户一起,把客户的会计、仓管、司机、门卫、店员等都作为一线业务人员上报,并让公司承担人员工资。不仅浪费了公司的宝贵费用资源,而且导致公司战略和策略无法落地、执行,耽误了市场启动的大好机会。
如果虚报套取费用的行为频繁出现,说明公司监管存在漏洞,审核把关不严。费用初审、签批、核报等环节存在“重凭证,不重实地抽查和定期审计”的现象。也存在销售压力大的情况下,一些业务人员为了促成客户压货,帮助完成考核任务,或为了其他个人利益,默许、怂恿客户作假,以弥补客户配合压货、做面子工作等造成的额外成本支出。
管理中的水分,远远多于上述所列。但是,有些是伴随工作的必然产物,有些却是不作为或故意造成的人为产物,是恶意的。作为管理者,要抓好管理,就要善于挤水分,特别是恶意造成的水分。
所以,从某种意义上说,很多时候,管理就是挤水分。将执行中“虚”的、 “泡沫”的、“掺水”的成分挤出来,让组织和团队干货的成分比例更高,以便让组织政令更畅通,反应更灵敏,行动更迅速!
挤干水分
第一,要从老板做起。老板要主动组织公司高管层,认真调研,科学评估,制定科学合理的发展目标,根据不同的单位和市场,分类分层制定考核方案和考核指标。既要保持足够的考核压力,又能最大化地调动员工的积极性。不会出现,因对考核指标和考核方案的失望,而应付或放弃的现象。
第二,要注重过程管理,加强过程考核。以过程管理为导向,抓好业务指标的过程跟进和督导考核。不仅考核结果,更注重过程和持续良性发展。有必要设立专门的过程考核部门,将业务核心过程,细化为可考核的阶段性指标,由专门的部门和专人负责跟进考核,并纳入年度综合考核评比范围,与绩效和职级升降挂钩。确保实现目标的过程,始终在公司规划的正确的轨道上行走。
第三,要注重问题管理,抓问题的苗头。实际上,很多掺夹在工作中的水分与问题是相伴而生的,有的甚至就是有人违反公司规章和制度,失职或谋取不当利益造成的。所以,我们要挤水分,就要高度关注一些不良倾向和问题苗头。发现问题苗头,就要及时安排人调查、剖析、处理、堵塞漏洞,防微杜渐,防患于未然。将问题消灭在萌芽状态,也就不必再去“挤水分”了。
第四,要进行走动考核,公平考评,公正奖惩。走动考核,不仅要看结果、看数字、听汇报,更要深入被考核人的市场,走访市场,走访客户,走访一线业务人员。一方面考核实现目标所做的工作过程,一方面考核为市场持续良性发展所做的工作,是否注重长短线结合,有无杀鸡取卵的短期行为。以综合作出公平公正的评价,公正地进行奖惩,奖优罚劣。激发和点燃员工们的工作热情,创造激情,营造一个人人争先,个个拼搏的良好氛围,则“水分”自然会被挤出。
第五,一把手要经常带头走一线。深入一线,熟悉市场,了解市场,发现问题,解决问题,及时纠偏。更重要的是能确保公司的决策更贴近市场,更结合实际,可执行性强,更好落地。同时,能带动和影响公司的管理层,以市场和顾客为中心,深入市场调查研究,从市场实际出发,熟悉市场,了解市场,为优化改进工作和流程,快速反应,帮助市场解决问题,为市场发展提供更大的支持和服务。
如此,那些想“掺水”者,不但不敢再去蒙领导了,而且会紧跟公司决策和导向,将自己所有的聪明才智集中起来,认认真真地把本质工作干好,靠能力和业绩吃饭与发展,而不会再去研究技巧,钻研窍门。
其实,“挤水分”的过程,就一个堵塞管理漏洞的过程,一个优化和提升管理的过程。“挤水分”也是一个公司老板和高层们要长抓不懈的一项基本工作。
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