杨总告诉我，春节过后，要在公司内部，特别是业务团队中，开展一轮“整风”，以再造公司的管理体系和执行文化。
我问:“为什么？”答曰：“这两三年，我公司的政策、规划和方案等，在执行中,总是被打折，执行不到位。偏差过大，战斗力弱化严重，再不整风,就要出大问题。”
“您觉得,为什么执行偏差会这么大呢？”我问。
杨总谈了一些问题和现象，我觉得,他还没有抓住问题的根本。系统梳理一下，我发现杨总困惑的核心是：前期员工工作汇报，和会议发言,都是信心十足，信誓旦旦，“一定能完成”、“确保能完成”、“能完成”、“没有问题”，而到了年底,却告诉你目标完不成了，差了一大截！可是，费用却花完了，甚至还超预算了！
“我就是感觉,我们公司的工作执行力进水了，不给力！有不少的水分！”杨总特别强调。“工作执行力掺水了？”第一次听到这个说法，挺新鲜的。细想一下，还倒真是有一定的道理。那么作为营销型公司，有哪些工作会被“掺水”呢？
1.哪里有水？
结合个人实践，我梳理了一下杨总的困惑，发现日常管理中比较常见的几种“掺水”的现象：
现象之一：承诺有水分。公司下达的阶段性冲量指标，或军令状，每次过程跟进中,都反馈没问题，承诺保证能完成。而到了最后,却完不成承诺，差了一大截！
实际上，留心一下，在过程跟踪中,就能发现一些问题，之前进度一直很差，后面如不发生奇迹,是无法完成的。
所分解的一些完成指标的市场和客户，从市场现状、产品动销、资金实力、仓储物流能力等多项指标来看，根本完不成所分配的指标。如有的客户，一个中秋节，要完成全年销售任务40%以上；有的要依靠招新客户，来完成增长指标，而新客户，或者才仅停在接触洽谈中，或者还不知在哪里，存在很大的不确定因素。
我曾经调研过一些大区经理，问他们，明知到最后，完不成军令状，为什么从开始到最后，还一直都坚称，保证能完成呢？他们反馈，公司分配阶段性军令状，又不征求我们的意见，是没有任何讨价还价的余地的。但是如果一开始就说，完不成，就会破坏整个团队的信心和士气，影响领导的决策落实，既是不成熟、不讲政治的表现，还扫领导的兴。
那接下来，直到本阶段军令状收官，就没有好日子过了。不仅要挨批评，而且要上报挖潜增量、确保完成的方案，每过一段时间，还要制定上报，确保完成的具体措施，和前期措施的落实推进情况。一个周期下来，肉体和精神都要脱几层皮，最后完不成，还是要挨训。
“一个是最后训一次，一个是从开始到结束，经常地挨批评，还要一个接一个地反馈措施和推进情况，你会选择哪一个呢？”那位大区经理问我。
现象之二：基础工作有水分。有的市场业务人员，和客户在做基础工作时，耍心眼，玩数字游戏。如网点建设工作中，少报自然网点数量，多报已开发网点数量，提交混乱、重复、甚至虚假的网点档案。有的为了完成指标，而完成指标，不注重质量，没有后续跟进和维护。公司要求，做前200家的优质网点全覆盖，而虽然做了200家，但是优质核心店占比少，大部分是一般性的中小网点。有的是只重开发，不注重后续维护，陈列展示、终端生动化、客情、推荐率等差，有网点，没动销。
有的将用于网点基础建设的费用，变相执行，挪作促销费用，用于产品促销和短期上量。
他们为什么耍这个心眼呢？
一个外围市场的经理透露：我们不像省内市场，和其他重点市场，品牌影响力、市场基础、市场氛围较好，公司支持也大。开发网点，货铺下去就能动销。而由于整体销量较少，盘子小。我们随量政策产生的费用有限，只能做好一件事。如果拿来做市场基础工作，一方面做了网点陈列、终端氛围营造等基础工作，就没有钱做产品动销，和旺季促销上量了。另一方面，就这么点钱，全部用来做有奖陈列展示，也最多够做3个月，做一部分店。地产品牌或强势品牌，一发力，就被淹没了，白费钱和人力。如此一来，连三节旺季做促销活动的费用都没有了，不仅不能加快市场启动，反而会导致市场销量下滑，打乱市场现有的渐进成长节奏，甚至连原有的盘子也难保住。
“如果不做市场基础工作，市场没根，仅靠旺季三节阶段性促销，能做起市场吗？”我问。
“馒头要一口一口地吃，仗要一仗一仗地打。每个公司的资源，都是有限的，没有哪一家公司，有那么多资源，支持多市场开战。像我们外围市场，首先是要保盘，先活下来；其次才是扩大发展。我们也知道市场基础的重要性，现在是挤一点钱，做1~2个乡镇或街道，或者某一个渠道。由于我们是外来品牌，在当地弱势，产品销量小，客户挣钱少，做基础工作的热情也低，无法按照公司计划指标推进，只能循序渐进。”他回答。
我不太认同他的观点，但也不能证明他说的就没有道理。
现象之三：汇报工作有水分。有的业务人员和客户汇报工作，报喜不报忧，成绩放大了说，将问题缩小了说，甚至不说，专拣领导爱听的说。趁领导高兴之时，再申请追加市场支持费用。往往是汇报时头头是道，汇报后微微一笑，过关一身轻。
排列一下，你会发现：表态多、拥护多、虚的多、实的少、问题少、动作方法少、大而化之的多、自相矛盾的地方多。
还有的，明明问题已经很突出了，还粉饰掩盖，讲确保完成的方法、措施，一二三四五，滔滔不绝。仔细一甄别，忽悠水平虽高，也存在不少问题。主力客户库存快爆了，如何再发货？市场基础工作做得差，动销不畅，出货差，如何再进货？
他们为什么敢如此汇报，主要原因不外乎两点：
1.领导爱听拥护的、赞美的、表态的，爱听好的、有信心的、正能量的，不爱听问题和坏消息。
2.最关键的是领导在上面，下一线做调查研究少，不了解一线，不了解市场。好忽悠！
现象之四：弄虚作假，套取公司费用。除了上文所说，虚报网点外，有的客户和业务人员多报、虚报终端生动化包装、店招和喜宴等推广活动的数量，同一批次产品重复促销，套取促销费用；还有变相执行促销活动，虚构促销活动，造假手续报账，套取公司支持费用。结果公司投了费用，却进了客户的的腰包，既浪费了公司的资源，更耽误了市场发展的大好机会，坐失良机。
还有业务队伍建设中，虚报人员。公司要求一线业务人员数量必须达标，一些业务经理竟然和客户一起，把客户的会计、仓管、司机、门卫、店员等都作为一线业务人员上报，并让公司承担人员工资。不仅浪费了公司的宝贵费用资源，而且导致公司战略和策略无法落地、执行，耽误了市场启动的大好机会。
如果虚报套取费用的行为频繁出现，说明公司监管存在漏洞，审核把关不严。费用初审、签批、核报等环节存在“重凭证，不重实地抽查和定期审计”的现象。也存在销售压力大的情况下，一些业务人员为了促成客户压货，帮助完成考核任务，或为了其他个人利益，默许、怂恿客户作假，以弥补客户配合压货、做面子工作等造成的额外成本支出。
管理中的水分，远远多于上述所列。但是，有些是伴随工作的必然产物，有些却是不作为或故意造成的人为产物，是恶意的。作为管理者，要抓好管理，就要善于挤水分，特别是恶意造成的水分。
所以，从某种意义上说，很多时候，管理就是挤水分。将执行中“虚”的、 “泡沫”的、“掺水”的成分挤出来，让组织和团队干货的成分比例更高，以便让组织政令更畅通，反应更灵敏，行动更迅速！
挤干水分
第一，要从老板做起。老板要主动组织公司高管层，认真调研，科学评估，制定科学合理的发展目标，根据不同的单位和市场，分类分层制定考核方案和考核指标。既要保持足够的考核压力，又能最大化地调动员工的积极性。不会出现，因对考核指标和考核方案的失望，而应付或放弃的现象。
第二，要注重过程管理，加强过程考核。以过程管理为导向，抓好业务指标的过程跟进和督导考核。不仅考核结果，更注重过程和持续良性发展。有必要设立专门的过程考核部门，将业务核心过程，细化为可考核的阶段性指标，由专门的部门和专人负责跟进考核，并纳入年度综合考核评比范围，与绩效和职级升降挂钩。确保实现目标的过程，始终在公司规划的正确的轨道上行走。
第三，要注重问题管理，抓问题的苗头。实际上，很多掺夹在工作中的水分与问题是相伴而生的，有的甚至就是有人违反公司规章和制度，失职或谋取不当利益造成的。所以，我们要挤水分，就要高度关注一些不良倾向和问题苗头。发现问题苗头，就要及时安排人调查、剖析、处理、堵塞漏洞，防微杜渐，防患于未然。将问题消灭在萌芽状态，也就不必再去“挤水分”了。
第四，要进行走动考核，公平考评，公正奖惩。走动考核，不仅要看结果、看数字、听汇报，更要深入被考核人的市场，走访市场，走访客户，走访一线业务人员。一方面考核实现目标所做的工作过程，一方面考核为市场持续良性发展所做的工作，是否注重长短线结合，有无杀鸡取卵的短期行为。以综合作出公平公正的评价，公正地进行奖惩，奖优罚劣。激发和点燃员工们的工作热情，创造激情，营造一个人人争先，个个拼搏的良好氛围，则“水分”自然会被挤出。
第五，一把手要经常带头走一线。深入一线，熟悉市场，了解市场，发现问题，解决问题，及时纠偏。更重要的是能确保公司的决策更贴近市场，更结合实际，可执行性强，更好落地。同时，能带动和影响公司的管理层，以市场和顾客为中心，深入市场调查研究，从市场实际出发，熟悉市场，了解市场，为优化改进工作和流程，快速反应，帮助市场解决问题，为市场发展提供更大的支持和服务。
如此，那些想“掺水”者，不但不敢再去蒙领导了，而且会紧跟公司决策和导向，将自己所有的聪明才智集中起来，认认真真地把本质工作干好，靠能力和业绩吃饭与发展，而不会再去研究技巧，钻研窍门。
其实，“挤水分”的过程，就一个堵塞管理漏洞的过程，一个优化和提升管理的过程。“挤水分”也是一个公司老板和高层们要长抓不懈的一项基本工作。
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