了解员工的深层志趣，帮助员工塑造职业生涯，才能使员工，真正享受到工作的乐趣。
马克，已在一大银行工作了三年，从任何方面来看，他都是这家银行的优秀人才。他拥有一所知名商学院的MBA学位，他既是—个“数学迷”，也是一个能干的信贷业务主任，这使他在银行中出类拔萃。这家银行，给马克的报酬十分优厚，高级主管们，也都愿意提拔他。但他们万万没有想到，马克正打算要离开这家银行。
要招到优秀的员工，已属不易，要留住他们，更是困难。事实上，几乎每位高级管理者，都能讲出一两个这样的故事：某个才华横溢的专业人士，当初非常荣耀地加入公司，几年内，他得到不少提高，受益匪浅，到后来，却出人意料地离开了公司。通常，公司对此类离职的原因，都讳莫如深。你听到的解释常常是：“别的公司开出的条件太好了，她实在无法拒绝。”或者是：“现如今，死守着一家公司的人能有几个？”
研究表明，促使人才流失的，往往并不是，你常听到的那些解释，而是另一个原因。
许多极赋天分的专业人士，离开公司，是因为高级主管们，并不懂得工作满意感背后的心理机制。这些主管，只是简单地认为，那些拔尖的员工，工作时必然心情愉快。这听起来很合乎逻辑，但事实并非如此。员工工作能力强，并不就意味着，他对工作满意，也不一定就会，导致他对工作有满意感。
许多专业人士，尤其是年龄在二三十岁，毕业于今天各种各样MBA课程的那批年轻才俊，他们都接受过良好的教育，并且雄心勃勃，渴望成功，他们足以胜任任何工作。但是，他们愿意留下来，效力于你的公司吗？
答案是，只要他们的工作，和他们的深层志趣互相契合，他们就愿意留下。
这些志趣，并非是那种对戏剧、滑雪之类活动的爱好，也不是对诸如中国历史、股票市场之类专题的热衷。相反，深层志趣，是人们长期拥有的，由情感驱动着的各种激情，它们与人们的性格交织在一起，密不可分，因而是先天秉赋，与后天习得的结合，至于其中先天秉赋，与后天习得各占多少，却是难以定数。
深层志趣，并不决定人们擅长做什么，但它能决定，哪种工作让人们得到乐趣。在工作中，这种快乐，常常能转化成对工作的投入，它能使人们对工作尽心尽力，并避免人们辞职。
研究发现，选择商务生涯的人们，只有八种深层志趣。深层志趣，在人们的孩提时代，就开始表现出来了，并且在其一生中，保持相对稳定，虽然在不同时期，它们会以不同的方法，呈现出来。
例如，一个天生就具有创造性生产，深层志趣（喜欢发明新东西，或做一些新鲜事，或两者兼而有之）的小孩，可能就会偏爱编写故事或戏文。
在他的青少年时期，这种深层志趣，可能会表现为，对设计机械小玩艺儿的兴趣，或者是在课余，致力于创办高中体育类，或文学类杂志。在他的成年时期，这种深层志趣，可能就会迸发成一种动力，鞭策着他成为创业家，或设计工程师。这种深层志趣，甚至可能再次以喜爱故事的方式，表现出来，—推动他选择如拍摄电影之类的职业。
不妨将深层志趣，想像成一个地热水池，里面满是滚烫的热水。在表面，它在某个地方，会冒出不间歇的温泉，而在另一个地方，则可能形成间歇温泉。但在地下,即在一个人的内心深处－－这个水池里的水，始终在沸腾翻滚着。深层志趣，似乎总在寻找展示自己的机会，为此，人们甚至会变换工作或者职业。
工作雕塑，是一门将个人,和能让他的深层志趣充分展示的工作,匹配起来的艺术；它也是一门,为个人度身塑造职业发展道路,从而使公司留住更多优秀人才的艺术。
不过，千万要记住：工作雕塑,是极富挑战性的工作，它需要管理者,同时扮演侦探和心理学家的角色。原因在于，很多人对自己的深层志趣的认识很模糊。他们一生大部分时间,可能都是在努力完成,别人期望他们做的事情，抑或他们只是听从了司空见惯的职业发展建议：“做自己最擅长的事情。
”举个例子：我们认识一位女士，她在大学里面学得很不错，于是大家都建议,她去当一名医生。她听从了这个建议，并成为了一名颇有成就的神经科医师，但在她42岁的时候，她最终还是放弃了医生这个职业，开了一家托儿所。她喜欢孩子，这表明了,她具有咨询辅导的深层志趣。更重要的是，正如她的最后选择所表明的那样，她还受着企业控制深层志趣（即掌管一个组织,全面运行的愿望）的驱动。回顾自己做医生的经历，她好一段日子里,都止不住惋惜，“这些年,都被我浪费了。”
其他人对自己的深层志趣缺乏了解,是因为他们选择了一条,阻力最小的道路，比如“我父亲也是一名律师”,也是他们选择职业的一个理由，或者是因为在自己关键的人生十字路口上，他们并不知道,有多少职业选择。大多数大学毕业生,和MBA毕业生,在对职场中的暗礁险滩,几乎是一无所知的时候，就升起了职业航船的风帆，而到最后，他们中有些人,身陷不适合自己的工作中,不能自拔，因为由于或好或坏的原因，在茫茫职场中，他们听从了海妖塞壬的蛊惑，一味地追求高收入和高地位。不管是什么原因，实际上,有相当多的人,至少在中年之前,都没有真正明白,到底什么样的工作,才能让自己得到乐趣。
让我们回到,前面提到的马克的例子。马克在旧金山长大，他的父母都是医生，他们一心希望儿子,能成为一名成功的专业人士。高中时，马克的学习成绩一直是A。高中毕业后，他考入了普林斯顿大学，主修经济学。大学毕业后不久，他就到了一家,声望颇高的管理咨询公司工作。在那里，他在建立财务报表,和分析报表的工作中,充分展示了自己的才华。随后，马克离开了这家咨询公司，进了一所备受推崇的商学院深造，毕业后便加盟西海岸的这家银行。该银行就在他家附近，考虑到这家银行的规模和发展速度，他认为,这里会给他提供良好的发展机会。
对银行交付的每项任务，马克自然都完成得相当出色。他不仅脑子聪明，而且总是全力以赴，但随着时间的流逝，马克越来越不开心了。他是一个喜欢思考、喜欢进行理论性和战略性假设分析的人（大学毕业后，马克曾经慎重考虑过,走学术道路，但在父母的劝说下,放弃了这个念头）。事实上，马克的一个深层志趣,是理论研究与慨念性的思考。当然，对信贷业务中,繁琐的数字处理,和客户服务工作，马克都能胜任，但这些工作,却并非其心之所向，自然就很难让他,对银行忠心耿耿了。
对马克和银行而言,都很幸运的是，在马克离开银行之前，他明白了,到底什么样的工作,才能真正激发他的兴趣。在向一位职业顾问咨询后，马克终于明白了,他真正感兴趣的工作是什么，以及这些工作,与他当下工作的区别。在此基础上，马克在该家银行新成立的市场开拓部门,找到了一个能与他的志趣相结合的职位。马克现在的工作,包括竞争分析和战略规划。他兴致勃勃，而银行也从他的加倍努力和忠诚中,获益匪浅。
职业生涯发展：标准操作步骤
如前所述，管理者在员工职业生涯的发展,及留住人才方面,做得很糟糕，这是因为,他们误以为,人们自然会对自己擅长的工作,感到满意。但是，另外,还有一些原因,使管理者无法留住人才。第一个原因是,填补职位空缺的方式不对；第二个原因是,员工职业生涯发展工作,常常被甩给人力资源管理部门了。
大多数人,在组织中的职位变迁或晋升,都是根据预先的计划（譬如,每18个月就接受一项新的工作安排）或者公司的职位空缺情况来进行的。不管是哪种情况，管理者都免不了,要劳一番心，费一番神。
例如，如果计划有6个员工,在8月1日接受新的工作安排，管理者常常就得,基于他们各自的能力,把他们和工作放在一起,进行通盘考虑。管理者会自问，到底谁最有可能做好哪项工作呢？同样，当有职位空缺,需要马上填补时，管理者会问：“这项工作需要哪些技能？谁具备了这些技能？或者谁最有可能,以最快的速度,学会这些技能？”
有时候，人们在组织中得到晋升,是由于他们自己的要求。例如，一个得力的员工,可能告诉他的主管,自己想要承担一个新角色，因为现有的职位,已经没有他的发展空间了。通常，主管会考虑该员工的技能，并试图在组织中,找到可以让该员工,再次施展这些技能的职位，只是该职位的职责有所“拓展”。
然而，工作拓展,往往并不能让该员工的深层志趣,得以充分展示。一个在投资管理公司做得很好的研究助理,能将她的技能,“拓展”到信用分析员的工作中去，如果她在信用分析员的岗位上也表现不错的话，她能升到固定收入投资组合经理的位置上去。但如果她的深层志趣,是管理他人时，情况会怎样呢？又比如，一个从事“现场报道”记者,被“拓展”到了管理职位上，而她却真正热衷于写深度报道（这可能在她经过多年,并不成功的管理工作之后,才发现），此时情况又会怎样呢？
技能,可以在许多方向上,得到拓展，但如果它们的拓展方向,与员工的深层志趣不一致的话，员工就有可能,对工作不满意,或不能全心全意地投入工作。这种情况下，员工往往会将他们的不快,归咎于他们的主管或者组织，例如，他们会认为,他们组织的文化有问题。这种想法,常会导致一种“迁徙疗法”，即离开一个组织,到另一个组织时，他们还是会将不满,归咎于管理人员或组织文化，因为他们没有找到,导致他们不满的根本原因，当然也就不能解决问题。
有位向我们咨询过的高科技公司的管理人员,换过三家公司，最后才认识到,他该换的并不是公司，而是工作。他从没有想要做一个管理人员，但他还是接受了公司给他的晋升，因为这能带给他更高的薪水和地位。他真正想做的,只是设计复杂的机器和机械装置，他想做回一名工程师。
这个故事,让我们看到了,员工职业生涯发展问题,处理得不尽如人意的第二个原因。上面提到的这位工程师,早先是在人力资源管理部门的建议下,被提升到管理岗位上的。总的来说，我们发现，员工职业生涯发展方面的工作,一旦交由人力资源管理部门全权处理，问题就会接踵而至。
许多人力资源管理者,在处理员工职业生涯发展问题时,使用的是一些标准的测试工具，如迈尔斯-布里格斯个性类型指标,缩写为MBTI。MBTI和其他一些类似的测试方法,本身并没有什么错。事实上，在帮助团队,认识他们的工作动力方面,这些工具非常有用。但是，个人的性格类型,不该成为其职业生涯发展的基础。有些人力资源经理,运用斯特朗兴趣量表,来确定个人的深层志趣，这个方法,比MBTl一类的方法要好些，但也过于笼统。斯特朗兴趣量表,对那些想知道,自己究竟应成为一名海军陆战队士官,还是一名芭蕾舞演员的人很有帮助，但对于那些,有着类似于“我知道我想从事商务工作，但究竟哪种工作最适合我？”这样疑问的人却爱莫能助。
将员工职业生涯发展工作,甩给人力资源管理部门,会产生一个更严重的问题，即把员工的主管,排除在该项工作之外。员工职业生涯的整体发展,和特定的工作雕塑,都需要员工及其主管之间,保持着持续的对话；所以,主管不能回避责任,而假借他人之手,来进行这些工作，不管“那只手”,有多么得力。公司的人力资源管理部门,可以发挥作用的地方,则是为主管提供培训,和其他支持活动，从而帮助他们,做好员工职业生涯发展工作。
工作雕塑的技巧
工作雕塑的第—步,是管理者要确实了解,每个员工的深层志趣。有时，员工的深层志趣,一目了然—她在做一项工作时兴致勃勃，在做另外一项工作时,却无精打采。但更多情况下，管理者必须深入探究，仔细观察，才能了解每个员工的深层志趣。
有些管理者,担心工作雕塑,会要他们扮演心理学家的角色，其实不必担心。如果他们是优秀的管理者，那么,他们已自发地扮演了心理学家的角色。管理者应该对员工激励的心理机制,抱有浓厚的兴趣。事实上，他们应公开表明,他们愿意帮助员工,塑造职业生涯，愿意为留住优秀人才,而付出额外努力。
与此同时，也可以对外宣传,公司实施了工作雕塑，以吸引更多的应聘者。毫无疑问，新毕业的MBA学生,最看重的并不是金钱，而是某个职位,能否帮助他,在选定的职业方向上,不断发展。实际上，在最近的一个招聘季节，一家华尔街的事务所,因为强调其对员工职业生涯的发展,作出的承诺，而获得了,比其他竞争对手更多的优势。在公开宣讲和个人讨论时，该事务所的高级管理人员,描述了他们,在帮助员工考虑和驾驭个人职业生涯发展问题上的兴趣和承诺。后来，据许多加入该事务所的新毕业的MBA学生讲，这正是他们选择这家事务所的关键原因。
如果管理者,承诺要进行工作雕塑，那么,他们当然就要兑现诺言。但如何兑现呢？
每一次的工作分配,都为工作雕塑,提供了一个机会。例如，对一个志趣在于数量分析的销售员，你可以赋予他一项新任务，让他与营销产品经理,和市场研究分析员,一起工作，同时仍让他继续从事销售工作。又如，对一个志趣在,于用语言和观念来影响他人的工程师，你可以让他,帮助营销沟通人员,设计用于销售的宣传材料或用户手册，同时，仍保留他工程师的工作。
但是我们发现，这种时断时续、拼拼凑凑的工作雕塑方法，远不及将工作雕塑,直接纳入正常的绩效评估中,那么有效。有效的绩效评估,必须讨论过去的绩效,及未来的规划。当工作雕塑,能成为绩效评估的讨论内容时，工作雕塑,就能做到系统化，而当工作雕塑能做到系统化时，员工职业生涯的发展,被组织忽视的可能性,就会减到最小。
有人会问，管理者是否要接受特别的培训,才能进行工作雕塑？不，不需要。“真来劲！我太喜欢了。”她这样告诉她的上司。若是在以前，这位主管,是不会怎么留意这样的话。毕竟，这与该女销售员的业绩有何相干呢？但这次，这位主管,是以一个工作雕塑者的身份,来倾听的，所以，她继续探究下去，问道：“寻找新的办公场所,为什么让你觉得很有趣？这与你的日常工作,有哪些不同？”通过这样的谈话，这位主管了解到,这位女销售员,对她现在的工作,其实并不满意，甚至感到厌烦，而且正在考虑辞职。实际上，这位女销售员的深层志趣,在于用语言和观念,来影响他人及创造性生产，她正渴望找到一份,能与此相契合的工作。她的销售工作,能够让她发挥她的第一个志趣，但仅当她有机会,从事新办公场所的选址、设计和布置工作时，她的创造力,才能得到充分发挥。这位主管,帮助这位女销售员,得到了公司总部的一份工作，让她负责市场营销,和广告材料的设计。
在进行评估时，管理者除了仔细倾听、提出探究性问题之外，可以让员工在工作雕塑中,也扮演积极的角色—这在进行业绩评估面谈之,前就要开始做了。在大多数公司里，员工要为业绩评估做的准备工作,包括一份书面成绩评定、下一评估阶段的工作目标,以及如何达成工作目标,和个人能力发展的计划。在进行业绩评估面谈时，员工的自我评定,会拿来和主管对他的评价相比较。
但是你想像一下，如果要求员工,还写下他们对自己职业满意度的看法，让他们用些篇幅,描述自己喜欢什么样的工作，或者现在从事的工作中,他们最喜欢的是哪些活动，情况将会怎样？由于太多的人,并没有怎么意识到,自己的志趣所在，更不习惯,与自己的主管,讨论自己的志趣，因此，要他们写下这些东西,一开始可能并不容易，但这些“练习”,可以成为讨论的一个良好的开端，最终可以让员工清楚地说出,他们希望从工作中得到的短期和长期回报。这些信息非常有用，即使是对那些最出色的工作雕塑者来说，有了这些信息,也好似如虎添翼。
主管一旦和员工讨论过,员工的深层志趣，就可以相应地,为该员工量身定制,下阶段的工作安排了。如果员工要的,只是工作内容的微小改变，那么给他增加一份新的责任,或许就可以了。例如，可以让志趣在于咨询辅导的工程师,去规划和管理新员工的入职培训；或者让志趣在于用语言和观念,来影响他人的后勤计划人员,到大学进行校园招聘。这样做的目的,是通过对员工工作进行一些直接的、实际的改变,而使他获得即时的满意，并让他开始向他最满意的角色逐步过渡。
然而，工作雕塑,有时要求对员工的工作,进行更切实的变动。前面提到过的那个,对工作并不满意的马克就是一个例子。
另一个例子是卡罗林，她是华尔街一家顶尖事务所的明星行业分析师。卡罗林才华横溢，精于制订计划,和运用复杂的数量分析新方法挑选股票，她的才干,曾受到其所在事业部总管的高度评价。”也是在这一年，卡罗林从集团近中脱颖而出，在整个集团“最有价值的人”排名中,名列第二。在过去的几年里，事务所高层主管,为了确保卡罗林能够忠诚不二，慷慨地给她提薪加花红，使她成为事务所薪酬最高的人之一。
但是，卡罗林的一只脚,已经踏出了事务所的大门。当她得到一次大幅度的加薪后（无论按事务所的标准,还是按她个人的薪酬历史来看，这次加薪的幅度,都是相当大的），她却被激怒了，她对一位朋友说：“这就是这家事务所的典型作风，以为用钱就能解决一切问题。”虽然她喜欢分析和数学，但她强烈希望,能够在研究部的决策过程和方向上,更多地发挥自己的影响。对于研究部门,应该雇佣怎样的人，如何组织、工作应该如何分配,以及如何与其他部门最有效合作，她都有着自己鲜明的观点—换句话说，她有着企业控制和人员及关系管理,两类深层志趣。
一次业绩评估,给了卡罗林向老板表达她的梦想,和沮丧的机会。结果，他们一起达成了共识，让卡罗林扮演“运动员兼教练”的角色，协调研究工作。她仍是一名分析师，但她也负责,引导和指挥几个团队，就人员的招聘和晋升作出决定,并帮助确立战略方向。一年以后，各方都认为,研究部门的效率,从没有像现在这样高过。
工作雕塑,让卡罗林所在的事务所,在保留住了她分析师的非凡技能的同时,又满足了她从事管理的愿望。但工作雕塑,常常会要求公司,作出更多的牺牲。别忘了，当马克转而从事业务发展工作时，他所在的银行,就失去了一位优秀的信贷主任。有时候，工作雕塑,是需要以短期痛苦,来换取长期利益的，就马克的例子而言，如果银行没有这么做，他们早就失去马克了。
最后提请大家注意：当工作雕塑,要求将员工工作中,他不喜欢的那些部分去掉时，公司必须找到新人,来承担这些工作。如果员工人数足够，这当然没有什么问题，某个人不感兴趣的那些工作,可能正中另一个人的下怀。然而，有些时候，可能没有哪个摩拳擦掌地,迫不及待要建功立业的骑士,愿意接手“被人抛弃”的工作。还有些时候，管理者可能会认识到,根本就没有什么办法,可以塑造出一种工作，来满足员工的希望和要求。例如，一家工程公司,可能就没工作,适合志趣在于用语言和观念,来影响别人的员工。在这种情况下，管理者可能不得不,作出一个痛苦的选择，劝说这位富有才华的员工离开公司。
虽然工作雕塑,挑战性很大，但组织值得为之努力。在知识经济时代，一家公司,最重要的资产,是其员工的干劲和忠诚，因为知识资本,与机器厂房不同，知识资本能离你而去,并为你的竞争对手服务。然而，许多管理者,却让那些优秀的员工,一直做着他们擅长,但并不真正感兴趣的工作，使他们的干劲和忠诚,逐渐消磨掉了。这种做法毫无意义。为了有效留住人才，你必须首先了解员工的志趣和想法，然后为他度身定制职业发展道路，这种塑造职业发展道路的工作,做起来并不容易，但能给组织带来很大回报，并且能够给员工带来快乐。
【副栏】
八大深层志趣
我们发现，大多数商务人士,都受到了一种到三种深层志趣的激发。所谓深层志趣,是人们长期拥有的、由情感驱动着的,对某些类型活动的激情。这些志趣并非爱好，也不是对某些专题的热衷。它们是人们与生俱来的各种激情，并与性格交织在一起，密不可分。深层志趣,并不决定我们擅长做什么，但它决定我们喜欢做什么。
我们的研究结果令人震惊：经测试，使这些被测试人,对工作满意的因素,集中在八种不同的形式上。换句话说。所有的商务工作,都可以分成八种类型的核心活动。通过进一步考察,每种形式的内容，并将测试结果,与我们的访谈资料,以及我们的咨询经验相参照，我们建立了一个,被我们称为“核心商务功能”的模型，并对之作了检验。这些核心功能,代表了深层志趣,在商务工作中得以发挥的方式。以下是对每一类型的介绍：
1.技术应用,要辨认具有强烈的技术应用深层志趣的人,常常很容易。他们提起他们主修计算机科学,和工程学的大学时代时眉飞色舞；他们阅读软件杂志,和使用手册时津津有味；当公司安装了新的硬件设备时，他们也会兴奋地,对之品头论足。
但有些时候，该种深层志趣的信号,会隐讳得多。具有这类深层志趣的人,解决商务问题时,常常带着“让我们把它拆开，一部分一部分解决”的思维定式。当别人向他们介绍新工作流程时，他们会一头扎进去，刨根究底，直到完全了解,新流程的工作机制，而不是转动钥匙，启动车子，向前行进。总的看来，具有技术应用深层志趣的人,是那些想要了解,时钟是怎么工作的人，因为摆弄技术,或者使技术得到改进,都能让他们兴奋不已。
2.数量分析
有些人,并不仅仅是,热衷于摆弄数字，可以说，他们摆弄数字,已经到了炉火纯青的地步。他们把数量分析,看成是解决商务问题的最佳,甚至是惟一的方法。他们对别人视如苦役的计算工作，如分析现金流、预测某个投资工具的未来业绩，或者是为某项业务,找出最佳的资产负债结构之类的事情,乐此不疲。他们也可能会兴致勃勃地,建立计算机模型，以确定最优生产计,划或自动处理会计流程。
并非所有的“数学迷”,都能在符合自己深层志趣的岗位上工作。事实上，他们当中的许多人都发现,自己从事的,是其他工作，因为他们得到这样的告诫：如果顺着自己的兴趣走，他们的职业生涯发展,会受到限制。然而，这样的人,不是很难辨认，因为不管分配给他们何种工作，他们都会一头扎进数字里。
例如，一位对本公司员工薪资福利水平,以及管理人员与普通员工的比率,进行分析的人力资源管理专业人士，或者一位热衷于,分析客户研究数据的市场部经理，他们很可能,在本质上,就是热衷于数量分析的人。
3.理论研究与概念性思考
对某些人而言，没有什么比思考问题,和谈论抽象的想法,更能给他们带来乐趣了。让我们回顾一下马克的例子，这位美国西海岸的银行职员,在其原来的工作中,非常沮丧，因为他得不到机会,去考虑大的战略图景。对理论研究与概念性思考,有着激情的人,和马克一样，会受到理论的吸引,—在为什么会制订出这个战略,和如何执行这个战略两者之间，他们对前者,远较后者更感兴趣。具有这类深层志趣的人,对构建能解释某一特定行业竞争情况的业务模型，或分析某项业务,在某一具体市场上的竞争地位,会非常兴奋。我们的研究也表明，具有这类深层志趣的人,常常会受学术工作的吸引，有些人最终成了学者，而很多人却没有。
怎样才能识别,具有这类深层志趣的人呢？首先，他们不仅熟谙理论用语，而且真正喜欢谈论抽象概念。通常，他们是那些从“30000英尺”高空考虑问题的人。还有另外的一条线索,可以帮助识别他们：这些人往往都会订阅具有学术倾向的刊物。
4.创造性生产
有些人,总是最喜欢项目刚启动的时候，这时有许多未知数，而他们也能够从无到有地,创造出一些东西。这些人,通常被认为富有想像力，能够跳出传统的框框思考问题。在脑力激荡,或寻求打破常规的解决方案时，他们似乎最为投入。事实上，新奇的事物,似乎最能令他们雀跃不已，因为他们主要的志趣,在于创造性生产,—他们要做出原创性的东西来，不管这些东西是产品，还是流程。
研究表明，许多创业者、研发科学家和工程师,都具有这样的深层志趣。他们中有许多人,对艺术很有兴趣，但也有同样多的人,对艺术没什么兴趣。我们认识的一位创业者,实际上就对艺术毫无热情，多年来。他一直坚定不移地,生产纸袋和封口胶带，并取得了很大的成功。
当然，在商界中,有许多地方,能让具有这种深层志趣的人,找到满意的工作—例如，新产品开发或广告。许多具有这种深层志趣的人,都倾向于从事那些富有创意的行业，譬如娱乐业。但还有些人，则像我们认识的一位投资分析师一样，抑制了自己的这一深层志趣，因为他们觉得,这种深层志趣,不足以让他们在商务工作中站稳脚跟。他们相信，要从事创造性生产,只能在业余时间。
幸运的是，对管理者来说，大多数具有创造性生产深层志趣的人,并非很难识别。他们常常将自己的深层志趣展示无遗，有时候,从他们不落俗套的穿着上,就能看到这点，但他们更经常的表现是,在谈论业务和产品的新元素时,格外兴奋。通常，他们对已经成型的东西兴趣不大，不管它利润有多高、技术有多先进。
5.咨询辅导
对有些人而言，没有什么比,做别人的老师,更能让他高兴的了—在企业，这种“教”的行为,往往表现为,指导或辅导别人。这些人被咨询辅导这种深层志趣驱动着，从而引导员工、同事、甚至是客户,提高工作业绩。
对咨询辅导有着浓厚兴趣的人,常喜欢到博物馆、学校或医院之类的组织去工作，因为他们感到,这些组织提供的产品或服务,的社会价值高。人们喜欢辅导他人的原因很多：有些人,是从别人的成功中获得满足，有些人则喜欢被人需要的感觉。总而言之，这些人,喜欢帮助别人成长提高。
例如，我们知道有一位消费品公司的品牌经理，她的主要职责是,制订她所负责的产品的市场营销和分销计划。但是，她每周都花时间,热心地和她的几个下属单独面谈，对他们的表现提出反馈意见，并回答他们提出的,和公司及他们自己职业生涯有关的任何问题。但在对她的业绩进行评估的时候，这位品牌经理的上司,却不愿对她的咨询和辅导工作作出评价，说从技术的角度看来，这并不是品牌经理的分内工作。可是，这却是她最喜欢的工作。
如果为那些深层志趣,在于咨询辅导的人,提供了相应的工作，那他们就会让自己出名。但是，这类人中,许多都得不到这样的机会，特别是新出炉的MBA学生，几年内,是不会有人让他们去辅导别的员工的。然而，有时你可以通过,人们的业余爱好和志愿工作,来识别他们,是否具有这样的深层志趣。许多对辅导别人乐此不疲的人,都喜欢参加,手把手教别人学习的社区服务，比如参加Big Brother Organization的活动,和扫文盲的工作。还有一个事实,可以帮助识别出,有着咨询辅导深层志趣的人：他们说起以前的工作时，常会像父母谈起自己的孩子一样,提起他们那时的下属如何如何，以及这些人现在在何处。
6.人员及关系管理
渴望辅导别人是一回事，渴望管理别人,又完全是另一回事。具有人员及关系管理这种深层志趣的人,喜欢天天和人打交道。他们从工作关系中,获得很多满足—但他们远比喜欢辅导的人,更注重结果。换句话说，在看着别人成长,和与他人一起工作,并通过他人达到业务目标两者之间，他们更感兴趣的是后者。这就是具有这种深层志趣的人,喜欢直线管理工作和销售工作的原因。
就拿汤姆来说，他是一个32岁的哈佛MBA，毕业后,到了美国硅谷一家刚起步的互联网公司工作，这主要是因为,他所有的同学,都这么做了。汤姆有着工程学的大学学历，并有工程方面的工作经验，所以他的新公司,很快就将他安排到了公司的技术部门工作。汤姆没有下属，也没有客户，他大部分时间,都花在了与其他工程师交谈和检测原型上。对与汤姆有同样背景的有些人来说，这份工作无疑相当好，但是对志趣在于,人员及关系管理的人而言，却根本不是这回事。半年后，汤姆感觉痛苦不堪。
正当汤姆准备辞职的时候，公司宣布,需要有人帮忙,在德克萨斯州建立并运营一座,新的制造厂。汤姆迫不及待地提出申请，要求获得这份工作，如果他的申请被批准，他最终能领导近300名员工，并要经常与供应商谈判。最后他得到了这份工作。五年后的今天，他仍做着这份工作。他很高兴，因为他想激励、组织、领导别人的愿望得到了实现。
7.企业控制
莎拉是一名律师，从孩提时起，她就喜欢掌管一些事情的运行。五岁时，她开设了自己第一个柠檬水出售摊，并拒绝哥哥姐姐帮她倒果汁、定价或收钱（不过，她让他们帮忙招揽顾客）。十几岁时，莎拉在自家后院举办了一次夏令营。大学时，她是包括学生会在内的三个大型组织的主席。有人指责她是个控制狂，对此莎拉并没有进行反驳，因为拥有最终决策权,是她最高兴的事情。
对控制权的欲望过于强烈,对控制者自己,以及他们所在的组织,可能都不是件好事，但是，一些人,却以非常有益的方式,受着企业控制,这种深层志趣的驱动。不管他们是否喜欢管理别人，这些人,在为工作小组、业务单位、公司的事业部或整个组织的方向进行决策时,会有满足感。身为律师，莎拉并不开心。她是在她的律师母亲,和一位很有影响力的大学老师的要求下,选择了律师这个职业的。但是，莎拉最后还是让自己的深层志趣得以体现，在产假结束回公司续职时，她提出了,由她来负责运营事务所纽约办事处的要求，该办事处有律师、文员及其他工作人员共600人。她说，由她来负责纽约办事处是最合适的。
很容易识别,组织中哪些员工,有企业控制的志趣。当他们掌管一个项目,或领导一个团队时，他们看起来再高兴不过；他们喜欢从事贸易,或销售之类的工作。这类人,在任何工作环境中,都倾向于,要求承担尽可能多的责任。纯粹的企业控制深层志趣,可以被看作是,对从事交易或制订战略的兴趣,—具有这种深层志趣的人,希望成为CEO，而不是COO。例如，投资银行家,并不管理运行中的企业，但他们往往会表现出,强烈的企业控制的兴趣。
8.用语言和观念来影响别人
有些人喜欢独享自己的想法，有些人则喜欢将自己的想法表达出来，后者这样做,只是为了从讲故事、谈判或说服他人中获得乐趣，他们有着用语言和观念,来影响别人的深层志趣，他们在写文章、演讲或两者兼而有之时,会感到格外满足，他们要的,就是与人沟通。
这种类型的人,有时会受到公关或广告之类的工作的吸引，但他们经常发现,自己从事的是其他工作，因为演讲和写文章,往往被看作是技能,而不是职业，但是对一些人而言，有效的沟通,不只是一种技能—它更是一种激情，在组织中,识别这类人的一个方法,是对那些自愿承担撰稿工作的人,多加留意。
有位曾向我们咨询过的MBA学生，加入了一家很大的咨询公司，在那里，整整三年，她一直做着,行业动态研究之类的标准分析工作。当她听说,有位合伙人,要为一个“喜欢从书面材料上了解事物”的新客户,撰写一份报告时，她马上去给这位合伙人帮忙。她撰写的报告极具说服力，另外，在撰写过程中，她自己也从中,得到了极大的快乐。不久，她成了公司的一名全职撰写人。如果她喜欢沟通的深层志趣,无法在公司内部得到发挥的话，她肯定会去别的地方寻找机会。
对用语言和观念来影响别人,抱有激情的人,喜欢各种形式的说服工作（口头的和书面的，文字的和图像的）。不管他们的听众,是一个人,还是上百万人，他们都喜欢琢磨这些听众，喜欢琢磨演讲的最好方法。
他们喜欢花时间,与公司内外的人进行交流。我们认识的一位在一家娱乐公司,担任战略规划负责人的女士说：“我至少花费75%的时间,考虑如何将我们的建议,推销给CEO和公司其他高层管理人员。”显然，这位管理者,在说服工作上,投入的心思、精力表明，她喜欢用语言和观念来影响别人。
正如我们提到的那样，管理者常常会发现,一个员工,有着一种以上的深层志趣。这的确有可能。我们把最常见的几种深层志趣组合列在下面：
a.企业控制加人员及关系管理,这种类型的人,喜欢掌管业务的日常运营，但同时喜欢,面对管理员工,这种挑战性的工作，并从中获得乐趣。
b.人员及关系管理,加咨询辅导这种类型的人,是最以人为本的专业人士。他们对服务管理工作,有着强烈的偏好，喜欢从事与客户,直接打交道的一线工作，也喜欢人力资源管理工作。
c.数量分析加人员及关系管理,这种类型的人,喜欢财务或与财务相关的工作。同时他们在管理他人,努力达成目标的过程中,享受到许多乐趣。
d.企业控制加用语言和观念来影响别人,这是喜欢销售的人,最普遍的特征（大多数职业满意度高的销售人员,也有着很浓厚的人员及关系管理深层志趣）。这种组合,在总经理（尤其是那些魅力型领导）身上也很常见。
e.技术应用加人员及关系管理,这是些工程师、计算机科学家,或其他技术导向的人，同时，他们又喜欢领导一个团队。
f.创造性生产加企业控制,这是创业者身上最常见的一种组合。这种类型的人,喜欢开创新事物，并决定项目的发展方向。“只要给我球，我就可以得分”是他们的口号。
职业满意度的三个因素
过去几十年来，人们进行了无数研究，试图揭示到底是什么,能使人们工作愉快。所有的研究,几乎都把关注点,放在了三个因素上：能力、价值观和深层志趣。
在本文中，我们认为,深层志趣,是最为重要的—但其他两个因素如何呢？难道它们就不起作用吗？答案是：它们当然起作用，但是，没有深层志趣的作用那么大。
1.能力—一个人在工作中,体现出的技能、经验和知识，能使员工感到自己能胜任工作，这很重要。因为研究表明，不能胜任工作的感觉,最终会阻碍个人的创造力，更不用说生产力了。然而，虽然胜任工作,可以帮助个人,得到工作机会，其发挥作用的时间,却往往很短暂。一个擅长一项工作的人,并不一定喜欢这项工作。
2.就职业满意度而论，价值观,是指人们追求的回报。有些人看重金钱，有些人渴望智力上的挑战，还有些人期望的是名望地位和舒适的生活方式。
能力和深层志趣相一致的人,可能会基于不同的价值观,而寻求不同的职业生涯。
以三个都擅长,并喜欢数量分析的人为例。其中一个,可能会选择当一名金融学教授，以接受智力上更大的挑战；另一个可能会径直奔向华尔街，以赢取更多的金钱回报；第三个则可能在权力和影响力欲望的驱动下，寻求一份工作，不管这份工作是什么，只要能让他最后当上CEO。
和能力一样，价值观,对人们工作是否愉快,也起着作用。事实上，人们很少会接受,那些不符合他们价值观的工作。一个讨厌出差的人,并不会欣然接受,管理咨询公司给予的工作机会；一个关注收入稳定与否的人,也不会谋求独立项目承包人,这样的工作。但是，他们也可能会踏上,这些职业道路，因为他们具备相应的能力,并且喜欢该职业提供的回报，哪怕他们对该工作并无兴趣。经过短暂的成功之后，他们逐渐回过神来，兴味索然，然后，要么辞职，要么工作效率每况愈下。
这就是我们为什么认为,深层志趣,是职业满意度三个因素中,最重要的一个因素。你可能擅长某项工作（事实上，一般来说,你也应该擅长某项工作），而且你也喜欢自己从中所获得的回报，但只有深层志趣得到充分发挥,才能使你长期感到快乐和充实，而这正是留住人才的关键。
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