对此，李士骥决定在邀请媒体见证其中国战略的同时，率中国区的高管团队来公开“道歉”。 在李士骥看来，无论是在嘉定自建物流中心，还是搬迁“计划不周”导致的订单延迟，这些都指向了一点：用户体验。
“做生意就是要赚钱，这是现实，但同时，我们必须保证不贬损新蛋的价值”，根据邹果庆的介绍，“价值”一词在新蛋内部的定义囊括两个层面：利润以及用户体验。而后者则被视为持续获取前者的基础，同时也是新蛋“做B2C生意”的“不二法门”：在发展速度的快与慢，业务半径的大与小之间，判断的准绳无他，就是与新蛋维护用户体验的能力相匹配。
不过，在中国B2C市场，相对于客户体验，似乎低价才是B2C网站们撕开市场一角的“杀手锏”。“后来者”京东当年与新蛋贴身肉搏并迅速赶超的关键，也正在与其奉行的“低价攻略”：即以出货价从厂商拿到货物之后，一般都以低于出货价的价格卖出，最终迅速抢占了市场份额。
“如果先追求规模，进来的顾客可能会很多，但离开的也更多，而且离开的客户以后可能永远都不再来了。我们觉得抓牢5个客户，比抓住10个走掉一半好。因为后者走掉的人，可能永远不会回头，但前者的话，没抓住的都有机会慢慢成为我们的客户。”邹果庆说。
“基本上，我们希望先达到这样一个价值 ‘刻度’，然后才会去扩张”，在新蛋管理层的逻辑中，提供“价值”的能力优先于对“规模”的追求。因此，邹果庆这位新蛋中国区总裁，面临的是来自美国总部的“双重压力”：在“保证前台盈利”及“顾客满意度必须达到95%”的情况下持续增长。而这，也使他不得不时常面对“快”与“慢”的选择题。
在经历了今年春节期间的这次“成长的阵痛”之后，新蛋的管理层也随即主动调低了对中国市场的增长要求。
在邹果庆看来，靠“低价”迅速抢占市场份额的发展方式，最终得到的只是“过路客”，对于一个B2C企业而言，其真正的核心竞争力在于它的后台支撑能力。
“整个电子商务的细节非常复杂，所以一定要把每个非常细的环节做到位。”邹果庆说，譬如，在针对IT技术建设方面，新蛋全球超过二千名员工中，便有一半是专职的技术支持人员，负责“坐在电脑前面写程序”。
而这，也经常能为新蛋的用户提供一些细微且“酷”的体验。譬如，在新蛋美国，顾客在线下看中某款商品，只要用手机拍个照片，就可以通过图片模糊搜索，来和新蛋对比价钱。而且前台系统也可以通过数据分析，拣选出在每天的不同时段“点击率和回报率最高的商品”，并且实时自动调整，“譬如下午四五点钟，用户中家庭主妇最多，我们的产品就会侧重他们的喜好”。邹果庆说。
这些，也正是邹果庆最近琢磨根据本土市场情况修改并应用到中国市场的内容之一。
潜下心来“做基础功”，才能捕获网购者们捉摸不定的忠诚度。而这在邹看来，这个“细水长流”的过程，也正是电子商务“最难最重要”的部分：只要做到了这一点，“即使新蛋价钱不是最低，顾客也愿意在新蛋买，因为不用担心信任度和服务的问题，这样一来，就能保证新蛋的增长率稳步上升”。
一购倾心？
邹李二人之所以强调用户体验，是因为这正是新蛋在美国获得高速成长的“甜蜜经验”。
根据李士骥的介绍，新蛋在美国，有一句略显戏谑口号是“Once you know，you newegg”，其含义类似于“一购倾心”，其核心价值观在于在各个环节保持并维护用户体验。为了达到这一目标，新蛋在美国便选择了一条“前一年赚多少，来年便投入多少”的稳健的发展路径，将主要的精力和财力投入到了前后台的建设之中。
让邹果庆感到“非常幸运”的地方也正在于此：新蛋通过过去十年在美国的发展，在CRM、WMS系统到网页平台的细节设计等方面积累的经验，“大部分都可在国内使用，因为x一代和y一代上网的理念和国外几乎是一样的”，在邹果庆看来，这也是新蛋在中国发展的一个“优势”。
即便如此，新蛋要在中国市场搭建起其所称的“提供客户体验的能力”，挑战也远比想象中的大。
“就电子商务而言，在中国比较大的挑战是物流、信息流和客户服务。”邹果庆认为，物流是影响中国消费者体验的重要原因，“最大的门槛，就是中国整个物流的体系不像美国那么健全”，在邹果庆看来，美国所有城市的物流系统水准统一，诸如UPS、Fedex之类的第三方配送的也规范高效，因此新蛋美国几乎不用操心物流配送的问题，“都是交给UPS之类的合作伙伴去做”，而且这也能大大提升其仓储的效率，降低其仓储布局的难度。
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