行业生态变化促生并购大潮。
1980s末期开始，美国药品市场的环境发生了显著改变：PBM、HMO等各团体的兴起导致支付方议价能力上升；原研药企面临仿制药的替代危机、同时产品线储备不足；克林顿推行医改，制药企业首当其冲。药品价格的持续上涨受到了抑制。在这种背景下，美国制药企业掀起了如火如荼的并购大潮。
扩充产品线，“辉瑞模式”催生全球最大药企。2000年以来，辉瑞制药完成的并购交易额超过2400亿美元，其中包括3个巨型并购：900亿并购华纳-兰伯特，“立普妥”奠定成功基础；600亿吞并法玛西亚，获得“西乐葆”、Bextra等品种，巩固产品线；680亿并购惠氏，跨入生物制剂领域。通过这些并购，辉瑞得以完善产品覆盖领域，并持续发展壮大，成为全球制药行业的巨擘。
并购的价值主要取决于收购估值和后续整合。我们分别采用“事件研究法”和“会计研究法”，对并购重组带来的短期权益收益和长期财务效益这两个方面进行了分析，发现：
①并购是否创造股东价值需看：增长潜力、协同效应、支付兑价等因素。溢价过高可能导致价值更多的流向标的方。
②财务价值创造需依赖资产整合：并表效应下财务指标提升显著，但边际效应有递减趋势，并伴随杠杆高企、ROE下降等副作用，企业价值创造还要依赖出售资产、成本削减等整合行为；
③“辉瑞模式”不是解决产品线悬崖困境的万灵药：随着自身体量渐大和标的池逐渐枯竭，并购依赖的增长模式难以持续。
对A股制药上市公司的启示：理想与现实的选择。过去数年中国旧有的市场体系下，多数能做大的公司以单产品为主、以销售见长。新形势下旧有增长模式难以为继，但多数都缺乏完善的研发创新体系。
客观环境下，制药企业可以通过并购获得现成品种以攫取当期财务收益，获得潜在品种以期待整合收益，在公司体量尚小时不失为一种利用资本力量更快做大的路径。
但制药企业增长的本源乃是——创新，通过自身创新体系的建设更为稳健持续，利用外部创新资源可能面临不确定的整合风险。一切需要企业结合自己的发展阶段和企业领袖的战略选择。
推荐：立足于自身研发体系的恒瑞医药、通化东宝，并购和自身业务有较大整合空间的乐普医疗。
风险提示：协同效应低于预期；支付兑价过高；政策不确定性。
美国《平价医疗法案》（ACA）对价值以及结果的重视已在医疗健康行业掀起阵阵波澜，并在初期使风险扩散转移。同时，持续走低的利率让资金贬值。面对这一切，医疗行业的正确反应，当是做大做强。2016年，备受瞩目的并购热潮很可能会持续，而焦点仍会聚集在保险公司上，因为这会确保监管机构相信，行业整合将有利于消费者。
正如整合时期的航空公司一样，保险公司也将筹码压在市场份额与经营效率身上，相信二者才是提高利润的关键。在其他地方保险行业整合的激发下，美国保险公司也将推动议价能力作为目标。
然而，除杠杆之外尚存在其他风险。保险公司正在积极寻求竞争优势，如新产品带来的多元化收入来源、IT基础设施和强大数据分析功能的优化等等。2015年下半年最为引人瞩目的便是保险公司之间的合并。如果该交易能通过相关监管审查，保险业的三大巨头将在2017年占据整个保险市场。
若这些大型的合并计划获得批准，可能会进一步刺激并购连锁反应，进而影响整个行业。正如，小型保险公司也可能从大型公司的分解中收益。8强制剥离可能让引人注目的收购目标转向其他计划。
虽然在未来一年内保险公司会是并购热潮中的主角，但整个医疗行业的并购活动同样也呈现出上升的趋势。
越来越多的独立医院和诊所将很难仅仅依靠自己继续维持下去。为了获取上述组织现有的客户基础，大型医疗管理公司正在收购与自身互补的医疗机构。
在并购浪潮中，品牌可能是吸引消费者的关键所在。尽管消费者在权衡时偏好点各有不同，86%的消费者仍表示在选择医疗系统时，其品牌是否有“某领域最佳”的认可非常重要。
医疗服务方应明智地选择适合自己的发展策略，例如像梅奥诊所护理网络那样与顶级的医疗系统合作。该网络已与全美20个州的当地医院签订了合作协议，而这种合作方式可以作为传统收购形式的一种替代。
制药和生命科学领域也正在经历一波活跃的交易活动。制药公司正在寻找超越传统并购的“药品之外”的产品和服务，以加强其投资组合及药物渠道。为提高服药依从性，梯瓦制药最近收购了呼吸道疾病管理的软件开发公司GeckoHealth Innovations。
为了追求稳健的渠道并扩充其目前的渠道，制药公司愿意为有前途的产品和服务支付巨额的金钱。
随着个人病患治疗向人口管理的转移，医疗机构将把重心放在促进底线与品牌效应的增长上面。
截至2015年中，医疗产业的交易额已经打破了2014年的纪录，已公布的并购协议市值达近4000亿美元，14也让人们对接下来的2016年期望甚高。由于行业整合，市场参与者越来越少，追求差异化的压力也越来越大。
只有那些迎合了消费者需求，并为其提供更多获取途径、更好疗效和更低成本的公司才能在竞争中获得成功。
影响：
不走寻常路。创新合作关系，即通过合并或较松散的结构化联盟获得成功，同时取得机动灵活的优势。在非传统体系内的新兴公司中，并购活动也进行得如火如荼，这些公司往往受到消费者的青睐。随着并购活动继续展开，监管审查也将更加严格，而不走寻常路的公司更有可能有效地解决这个问题。
利用整合。并购能否成功取决于整合的执行结果。企业在前期规划中应以消费者需求为重心，如此可确保在整合执行不力的情况下也能保存品牌信誉与影响力。
以策略为中心进行规划。对于小型企业与缝隙企业而言，如无明确的策略，则极有可能成为被并购的对象。
这些企业应着力一流的产品与服务，并向提供配套服务的企业看齐，以此向消费者提供具有竞争优势的服务。
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