默认分类 2007-12-04 10:51:42 阅读52 评论0 字号：大中小 订阅
摘 要
在竞争日趋激烈的汽车零部件制造行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器。作为企业信息化建设的重要组成部分――ERP（企业资源计划），已经被愈来愈多的企业所认可和接受。国外汽车行业的成功经验证明：ERP作为一种先进的管理模式，为企业降低采购、营销成本，减少并优化库存结构、拓展销售渠道、提高服务效率提供了可能，成为汽车零部件企业增强竞争实力、融入经济全球化格局的必由之路。
关键词： 汽车零部件行业 企业资源计划
（Auto-parts industry） （EntERPrise Resourse Planning）
风 险（Risk） 建 议（Recommendations）
一、ERP的实质及国内发展现状
ERP是英文EntERPrise Resourse Planning的缩写，中文意思是企业资源规划；ERP项目是一个庞大的系统工程，管理范围涉及到企业的方方面面。
ERP的实质是在整合企业内部资源的基础上，运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优，帮助企业提升管理水平。在资源利用上，ERP可以将客户需求的企业内部业务资源和供应商的业务资源有效整合在一起，形成一套完整的供应链；在生产上，ERP可以支持更为复杂的制造过程的调控，创造混合型制造系统；在事物处理上，ERP更强调事前控制，把产品设计、制造、营销、货运、交货等方面的工作集成化地；进行并行作业，实时分析，提供决策依据。
作为崭新的现代管理手段，ERP系统的实施牵涉到企业的管理体制，即要在管理模式、管理方法、管理思想、管理机制、业务流程、组织机构、规章制度等多方面进行系列的创新。通俗的讲，实施ERP是“三分技术，七分管理，十二分数据”。另外，ERP具有双重的含义：管理思想和信息技术；其核心管理思想是，对企业经营管理各方面的信息资源，进行有效的整合与管理。实施ERP的最终目的，是为了使工作得以均衡、高效的运作，缩短周期，降低成本费用，避免资源的浪费，提高工作效率。
80年代初，沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRP Ⅱ软件,当时还没有多少人知道什么是ERP；二十多年来，ERP 在中国的应用与推广经历了从起步、探索到逐渐成熟的风雨历程。众所周知，国内ERP的发展历程并不是一帆风顺的。十多年的ERP实施历程，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型；原因就在于当ERP管理模式出现时，还没完全建立起符合市场经济要求的现代企业制度，甚至还没有树立起完善的市场导向的观念和运作体系。不少企业更是普遍面临着观念更新、产权变革、产品结构调整、技术改造、加强基础管理等多重任务。
在当前经济条件下，应用务实、业务范围广泛、涉及的业务深度逐渐加强的ERP 正为广大的国内企业所期盼；但由于受多种因素的制约，目前国内的ERP 应用并不尽如人意。整体而言，我国ERP 的应用呈现不平衡的发展趋势；各个企业差距较大，能够真正成功地全面实施ERP 管理系统的企业并不是很多。其原因有二：一是ERP业界对广大中国企业缺乏深入的理解，同时ERP成熟标准在我国缺乏深入实践，从而导致企业ERP 选型错乱，实施风险失控；二是一些软件厂商肆无忌惮地吹捧自己的产品，使得ERP 市场鱼目混珠，更直接导致了客户对ERP 产品的怀疑。
二、国内汽车零部件制造行业存在的问题及实施ERP项目的必要性
我国汽车零部件工业起步晚、起点低、产业结构不合理。改革开放以来，汽车零部件制造行业虽有了较快发展，但与汽车生产大国相比，差距仍然明显。针对国内汽车零部件企业的现状，要在国际汽车巨头的冲击下立于不败之地，唯一的出路就是尽快发展壮大企业——不仅要做到规模大，更重要的是实力要强。
我国汽车零部件工业的差距，除了规模上的差距，更重要的是制造技术以及管理技术上的差距。整体而言，当前我国汽车零部件行业普遍存在下述管理问题：生产规模偏小，尚未形成规模化生产；市场信息不灵，生产预测数据不准；设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；生产过程中在制品多，原材料、中间产品甚至产成品库存量大，占用大量流动资金；企业各部门业务处理和信息交流不畅通，周期长、效率低、误差率高；与原材料、外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量；成本核算工作不细，缺乏对零部件成本的核算，不能有效地控制成本；以客户为中心的先进管理思想未能全面深入人心；难以进行产品及关键零部件的追溯等等。
如何解决上述管理问题，如何面对实力雄厚的竞争者，如何适应多变的市场，如何运用现代化的管理和技术手段降低管理成本、提高企业竞争力，是中国汽车零部件行业需要面对和思考的问题。在日趋激烈的市场竞争中，愈来愈多的汽车零部件制造企业意识到：能否高效利用企业各方面的资源 (即全面实施ERP体系)，对客户需求做出快速响应，并在最短时间内提供高质量、低成本的管理，就意味着能否在激烈的竞争中获得竞争优势，求得生存和发展。
对于汽车零部件制造企业来说，管理的需求主要有以下几个方面：采购、库存、生产、财务四个紧密衔接的业务环节；管理的重点在于快速响应客户的订单需求、准确合理地排产计划以及精确的进行成本控制，而这一点也正是ERP最基本的功能所在。另外，成本核算与控制也是汽车零部件制造业企业管理的主要核心内容，这同样也是ERP的一项功能。正因如此，实施ERP项目是当前汽车零部件制造企业提高内部管理水平的客观需要。
2002年，国家信息产业部和国家经贸委联合发布的《关于加快推进企业信息化建设的指导意见》，意见首次提出了企业信息化的具体目标和要求国有重点企业大力开展ERP系统的建设和应用，并且把企业信息化建设列为国债贴息重点支持专项，对于ERP系统的实施给予资金政策支持。充分体现了国家政府部门已经意识到在制造行业实施ERP系统的必要性。
三、ERP实施中存在的风险及防范措施
对汽车零部件制造企业而言，无论现实条件多么优越，所做的准备多么充分，实施的风险仍然存在。因为在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都有可能发生变化，如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。而通常人们在考虑失败的因素时，往往着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有：
1.缺乏规划或规划不合理；2.项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；3.实施过程控制不严格，阶段成果未达标；4.设计流程缺乏有效的控制环节；5.系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患； 6.灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
针对上述问题，企业在具体实施ERP项目时，应做好如下工作：
一是提前作好战略规划。ERP作为IT系统的组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，因此，企业应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。
二是做好项目预准备。确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
三是项目实施控制。在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术进行过程控制和管理；有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。
四是业务流程控制。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。
五是系统安全管理。系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督等等。
六是意外事故或灾难。水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击，未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制，在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
四、对企业实施ERP项目的建议
企业实施ERP项目，应在具有客观需求的基础上，结合自身发展实际确定进行。另外，还需注意以下几个方面的问题：
一是企业各级管理者必须高度重视并支持与参与项目的实施。
ERP是一项跨功能的工程，不可避免地需要进行业务流程的重组和组织机构的调整，它改变企业模式和人的思维方式，并常伴随着权力和利益的转移，如没有高层管理者的明确支持，是很难推进的。另外，ERP项目不仅是“一把手工程”，更是“部门一把手工程”。部门领导是上下联系的桥梁，他们深入基层，了解部门内部业务流程，掌握企业的生产经营，知道生产经营工作中实际存在的问题，又是ERP系统的主要用户，企业各级管理者明确的支持和持续性的参与能明显提高ERP成功的概率。
二是选择好行业内资信度高，有成功实施经验的管理咨询公司
ERP项目在选择软件时，要详细考察软件供应商或管理咨询公司提供的服务；实施ERP是一种创新，需要聘请资深的管理咨询公司指导和参与实施的全过程，使其在业务流程重组、建模、实施技术路线、实施计划与具体目标、实施质量控制等多方面发挥积极的作用。另外，对于业务流程的重组是吸收国内外相关企业的管理模型，综其所长、为我所用的过程。但由于企业领导仅熟悉本企业的管理模式，缺少相互取长补短的交流与学习的机会，再加上习惯势力、内部和外部的种种阻力，靠自己的力量难以提出和实施业务流程的重组。为达到最佳效果，企业必须得到管理咨询公司和专家的帮助。
三是搞好基础性管理工作并规范各类数据
ERP软件运行的基础是企业的数据，真实可靠的数据将运行出正确科学的结果，而不准确的数据将运算出不准确的结果。因此在系统实施之初，企业就必须花大力气进行管理规范化和数据的收集整理工作。俗话说“三分技术，七分管理，十二分数据”，很多企业就是没有度过这个痛苦阶段而宣告ERP实施失败的。实际的数据捕捉最好先从产品数据管理系统（PDM）开始，然后再将PDM产生的产品设计数据表（EBOM）结构实时传递到ERP系统中来，经加工形成为生产制造所用的PBOM。因此建议企业在实施ERP项目之前先实施PDM。
四是制定项目正确的技术路线与明确的计划与目标
ERP项目涉及到管理科学、网络技术、信息工程、质量管理、数据库与数据仓库技术、精益生产以及系统开发等先进的科学和技术。这都需要企业根据实际情况制定出正确的技术路线，技术路线如果出现偏差将会产生极其严重的后果，甚至导致整个实施计划的失败。另外，企业要选择那些可能获得阶段性成果和对实现企业战略目标有重大影响的关键，作为首期进行流程重组和实施的对象。这样可以使企业能早看到成果，树立实施人员的信心，并在企业中营造乐观、积极参与的氛围，促进ERP在企业中的推广应用。
五、结论
随着社会的不断进步和经济的不断发展，国内汽车零部件制造企业在汽车行业大发展的背景下,正面临难得的发展机遇。目前，众多企业已经意识到，实施ERP系统后，就能够高效利用企业各方面的资源，并在最短时间内提供高质量、低成本的管理，从而在激烈的竞争中获得竞争优势，求得生存和发展。然而ERP系统并不是包罗万象、无所不能的，也不是实施ERP后企业的所有问题都能迎刃而解的；另外，任何一个企业都不可能一朝一夕就实现这样一个复杂庞大的系统，况且每个企业也不一定具备ERP全部功能。因此，企业在选择上ERP项目之前，应该对ERP项目的高风险性有一个正确的认识，一定要经过科学分析和论证，采取谨慎的态度。
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