京东无界战略的落地已经有两年多的时间，这短短的时间里如何为多种多样的实体店构建一个通用的技术平台，通过技术的方式为实体店赋能呢？这个疑问在今年为知名奶粉品牌——美赞臣实施的全方位支持得到了验证。
传统零售业的系统之伤
接触过线下实体的朋友们应该清楚，线下的业态之丰富、涉及的角色之多样、利益关系之复杂，使得整个实体行业在推进电商业务始终没有特别成功的案例。
无论是企业自建技术团队开发平台，还是第三方公司协助构建系统，传统零售业里的每一家公司都认为自己的业务和模式是独一无二的，所以只能定制化进行，除了前端可以互相借鉴外，中端涉及的公司内部及外部的多角色管理和权限管理、后端涉及的供应链管理均需要根据不同行业不同企业进行高度定制。
每个零售企业都是一座信息孤岛，面对扁平化、高效率的互联网化的电商平台竞争，显得效率不足。定制开发一套适合自己企业现在和未来变化发展的系统平台，耗时耗力不说，最终还可能因为试错成本过高而夭折。
无数的传统企业伤了又伤，在不断触电伤亡之后，要么卖身（阿里收购银泰、大润发和三江购物等），要么干脆等死。中美零售业均面临着这个严重的问题，数据显示美国一年倒闭的零售企业高达6985家，比往年上升比例高达229%。
面对传统零售业的变革，有没有可能建立一套全行业通用的核心系统，通过这样的系统为所有传统零售业赋能并实现其有效增长？
京东万家系统的无界能力
我是在18年4月京沃会的线下沙龙邀请京东万家负责人刘光月总做嘉宾分享时，深入了解了京东万家系统。当时知道这个核心系统的两个关键能力：
一、通过角色+权限设置实现了系统的通用性
毕竟我也是学技术的，14年创办的百联咨询公司也专门帮助传统零售业做咨询，其中有一个部分就是根据梳理好的商业模式和企业战略，进行系统选型。选型确定某家公司的系统后，根据业务模式和流程、组织架构进行系统的定制设计和开发。
这个过程就涉及到角色和权限管理，所以当刘光月总提到这个部分的时候，发现确实能够将传统企业业中涉及的所有角色和相应的权限先梳理出来，然后根据这些权限进行功能开发，形成一套全行业的通用系统。
这次通过京东万家系统开始首次深耕三四五线实体门店的知名母婴品牌——美赞臣就涉及了多个角色，包括图中提到的品牌商、省经理、商家（也就是代理商和经销商）、门店老板和店员，还有最终的C用户。
这些不同的角色被分配为不同的权限，使用同一个app就可以进行管理和获取相应的数据。这些权限对应了企业不同角色的职能，实现了基础功能，在这个基础上再进行涉及京东和第三方部分的科技赋能。
在非常短的时间内（据刘光月的介绍是一个月内），美赞臣就可以在京东万家系统配置完成后正式上线使用这套智能门店拓展和管理系统，然后开始拓展三四五线城市的实体门店，开始将美赞臣的商品铺货下去并产生销量。
据说美赞臣通过京东万家系统在三个月时间拓展的实体门店已经超过2000家。
二、模块化使得系统实现快速迭代和可持续升级
在软件业的发展过程中，模块化一直以来都是最优解，不仅开发成本低且通过纳入更广泛的开发团队和社会资源，并且更加开放，而且能够在不同模块实现快速迭代和可持续升级。
只是为什么在京东万家之前并没有出现这样强大的核心“无界系统”，主要还是目前仅有京东一家经过长达十几年的多品类、多行业、多系统、多模式的复杂零售系统的构建。而且零售业涉及的主要是三大核心：人、钱、货！场则是这三者构成的空间结构。
京东商城的自营模式和pop开放平台模式，从快消品到家居、奢侈品等多品类的经营；京东到家的线上线下结合的业务系统；京东新通路的线下门店的2b供货及服务系统；京东无人便利店和超市、京东之家实体店；京东物流的仓储配体系；京东金融的消费信贷和供应链服务系统；京x计划和开普勒的全域无界营销体系……
京东可以算是全中国甚至全世界涉及零售业务最广泛的平台，在这样的基础上，京东万家才能在近3年时间构建起这样的“无界零售系统”，属于京东系统集大成之作。
确定了模块化思维之后，那么用“穷举法”就能够通过不断增加的模块来构建京东万家这个核心的通用系统，并持续为所有传统零售业进行技术赋能，在这个基础上，京东自己的供应链、金融、营销、物流等服务能力也能够为不同类型的商家所用。
美赞臣就通过京东万家系统的模块化、组件化的能力，实现了“定制的”移动互联网订货平台，让美赞臣合作门店实现了便捷的线上进货，打破了传统多级分销模式的局限；通过系统的使用，美赞臣还能直接管理每个母婴店以及商品和订单等信息，实现门店一对一管理；同时，与京东大数据的打通，让美赞臣能更加迅捷精准地了解门店区域消费者的需求，对门店运营和动销状况的掌控力提升，帮助门店精确制定采购和促销计划，也全面提升整体的供应链效率，实现有的放矢的数据化运营决策。
这样一来，京东万家系统不但为美赞臣门店提供了智能化、数据化的管理手段，还在门店的采购方式、产品销售品类、供应链配送等环节都进行了技术升级。
通过定制化的无界零售技术解决方案，万家系统还可基于京东线上数据和商家线下数据反向指导供应商优化商品结构、多维度地升级商品，帮助供应商“看得清”；通过大数据与人工智能技术，系统分析各地区用户群体消费特征，帮助供应商制定商品定价和销售策略，让他们“卖得好”；系统还帮助品牌商了解线下门店分布，为商品发布提供更准确的推广渠道，帮助他们“投得准”。
京东万家系统正是通过向下游门店与上游供应商的双向赋能，重构线下零售服务商与消费者的无界链接，从而形成一个完整的赋能闭环生态圈。
三、从“十节甘蔗理论”到“积木理论”的变化
作为长期研究京东商业发展和战略的专业人士，我对京东早期的模式、战略和理论基础是非常清楚的。商业模式属于企业到底长什么样，战略属于企业未来会变成什么样，理论是企业要怎么做才能长成和变成什么样！
所以一个双商都很高的企业应该清晰自己的商业模式、企业战略和经营理论。早期的“十节甘蔗理论”支撑着京东“自营的b2c模式”和全品类综合电商平台的战略。
在这个理论的基础上，京东从品牌商到零售商涉及的环节全部进行了深度参与，并且牢牢把控着每个环节，特别是用户的获取和留存。
我记得在2010年有媒体采访刘强东，问及为何一定要做自己的独立b2c而不是去淘宝开店时，他强调了一个核心观点：做b2c才能拥有属于自己的用户，这样才能不被平台商掐住喉咙以至于发展受限。
随后京东通过正品自采+自建物流的“自营b2c模式”快速发展，并获得数以亿计的用户的认可和持续购买，成长为自营综合品类电商平台的巨头。
随着移动技术的变化和发展，传统实体获得了用户越来越多的光顾，但是传统零售业存在的问题仍然没有得到很好地解决。作为拥有强大的商品管理、用户运营管理、物流服务、金融服务、营销服务以及强大的技术实体的电商平台，如何在中国零售业中起到自己应有的作用，而不是利用这些能力和优势成为他们的革命者和收割机，成为2016年京东实现万亿销售规模后的核心战略。
随着“无界零售模式”的提出，和随后的“成为零售基础设施提供商”的战略指导下，京东的“积木理论”应运而生。
刘强东在17年双11后专门在《财经》杂志发表署名文章详细阐述“积木理论”和相应的组织，其中涉及到积木型组织与集团事业部的两个根本性差异：
第一，平台关注赋能多于管控（做积木 、定标准），总部关注管控多于赋能。过去很多集团总部的角色是，你要申请营销计划，总部会看一下符不符合公司规定。未来的平台更多的是赋能角色，做好积木，同时制定标准。
第二，未来积木型组织的业务团队更加强调自我驱动。过去的事业部拼的是职业经理人的心态，他们更多的是关注总部下达的指令和KPI指标，总部让做多少就做多少，而不是把这个业务当作我自己的事业一样，没有像小企业家的拼搏精神。
所以，积木型组织与事业部表面上看起来差不多，但实际内涵完全不同，不论是对于开发积木的平台，还是灵活运营积木的前端业务团队，积木型组织可以让内部资源快速重组，支持业务团队抢夺商机，更加敏捷、充满活力，创新性与自我驱动性更强，更能适应市场的不稳定性与不确定性。
随后京东进行了事业部的调整，成立了三大事业群，并且加大各大业务的系统和标准化能力，开始为品牌商和零售商赋能。
这个变化最核心的就是“用户并不一定必须是京东的”，这是8年来京东首次颠覆了自己的定义。在我看来，也是一次巨大的突破和史无前例的开放。
没有任何一家零售平台敢于这样做，所有平台都在争夺用户，京东则将这个部分都开放了，或许这才是“无界”的真正核心所在。
我了解的京东万家已经做到了这一点，正如刘光月总在接受我的提问时所回答的：“……我们的万家系统，赋能给每一个商家自己专属的线上商城。过去不管入驻任何电商平台，用的都是人家的流量，这个是基于微信自己的购物商城，自己传播，所有用户和流量都是自己的，京东万家只是提供你商城的工具……”
这个核心思路不仅体现在京东无界的核心系统——京东万家，包括来京沃会线下沙龙分享的京东开普勒总经理陆总也一再强调，开普勒小程序商城只是系统服务商，所有用户均是商家自己的。
四、平台战略到产品战略到目标人群战略的演变
所谓平台战略是以我为中心，所有数据都在我的平台，然后平台上的多边角色在这个平台形成生态体系，如果你不符合或者不想成为我平台的一部分，我要么扼杀你，要么收购你。平台战略看似构建生态系统，实则在建立商业帝国，并通过平台隔离了非平台体系的一切。
在去中心化的大趋势下，单纯的平台战略已经有非常大的发展限制，并且越来越引起平台参与者的反抗，这也是为什么先进的电商平台也会像传统零售平台一样出现“二选一”的恶性事件，被垢弊“不够先进”。
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