今天，随着对现代物流认识的加强，人们已经越来越意识到，先进有效的物流管理已成为企业降低营运成本的关键，因此它也越来越受到企业领导和经营者的关注。
对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和第三方两种模式。海尔、美的、伊莱克斯等企业都是其中的代表。我们现在对中国企业物流的代表：海尔物流与美的物流状况作一分析，希望能够对邮政企业的物流能够有所借鉴。
TRONG>一切靠自己的海尔物流运作
海尔集团自１９９９年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运作。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。１９９９年海尔成立了物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了３６个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。引用海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上的讲话：在２０００年海尔业绩的取得得益于对于市场链流程的再造与创新。海尔实现了统一采购，ＪＩＴ（ｉｕｓｔ ｉｎ ｔｉｍｅ）降低物流采购成本；统一配送，在企业内部实现ＪＩＴ配送管理；建立立体仓库实现“零库存”管理。目前海尔是这样布置物流的：海尔的７个工业园主要分为三个部分：１以青岛地区的工业及周边的工厂为出口基地，利用廉价的劳动力，利用成本与低廉的海运进行出口。２以合肥为主的工业园包括在广东、贵州的工厂，形成本地化的生产基地，节省物流成本。３ 以美国为代表的包括其他海外１０个工厂，形成本土物流，集基地、生产、采购、销售全部本土化，使物流成本大幅度降低。
海尔物流明显类似美国物流中央化的模式，在实施的初期，收到比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为３０天，经过一年的努力，２００１年减至１３天，２００２年海尔将库存１５个亿降为３个亿。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低。 海尔物流本部将分散在各个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到最低成本下实施ＪＩＴ（ｊｕｓｔ ｉｎ ｔｉｍｅ）采购。大到几万元的设备，小到办公用品如螺丝钉，圆珠笔等都进行统一采购操作，实施统一采购后使部分零部件降价达５％－８％，对于大型企业集团的采购，海尔的效益是非常可观的。
在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己控制掌握下，但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出现了偏差，使海尔在运行２年后出现了成本、速度、收益等诸多问题。究其原因我们认为有以下几点：
１、海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。
对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统（ＡＬＩＳ），卫星在途定位系统（ＧＰＳ），电子地图（ＧＩＳ），电子数据标准化（ＥＤＩ），海尔更不可能进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。
２、海尔采取青岛工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下。
其中工厂——配送中心干线的运输，海尔将业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如西安的大一物流公司在２００２年６月还在追要２００１年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。
３、对于不同特点的产品，物流模式单一。
２００１年３月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔３Ｃ负责商流和销售，并拿出５％的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。 其实３月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了。原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能１天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。ＩＴ物流周转频率高、批量小 、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内
