叶颖：怎么管理好志愿者
主讲人：叶 颖｜ 主持人：文 秀
速 记：李杨 慧慧 吕晴朗 马普相
校 对：谭红波 ｜编 辑：洪 峰
什么是志愿者管理呢？
活动的如期举办离不开志愿者团队的辛勤付出，那你知道如何来做好志愿者的招募活动吗？
来听听叶颖老师的独门秘笈吧~
【讲师简介】
叶颖，惠泽人志愿者培训总监，国家民政部志愿者管理示范培训班培训导师、团中央中少总社知心热线志愿者督导、志愿者培训师导师、益+青年计划导师、四届领导力课程教练导师。
主持人：亲爱的小伙伴们，大家晚上好！今天我们经历了特别温暖的一天，在这样一个冬日暖阳的晚上，有机会和大家分享有关志愿者的课程，我特别开心。我就不多介绍自己了，天天来刷屏，特别感谢大家对学习部的支持。我们都是来自天南海北的志愿者，因为一个共同的目标——让大家更好地做公益而走到一起，所以特别开心有机会。
我先讲讲我的初心，为什么能够走进这个群呢？其实要感谢可爱的清宏老师。她原来是我们和普公益的邻居，她在楼上，我在楼下。既然是邻居，总有机会相遇，于是我们就相遇了，她是一个特别热心的人，帮了我们很多忙。尽管后来她不再和我们做邻居，但是她介绍我进入公益50课的群，一起学习了很多。后来又进到这个群，她是我们可爱的训导部主任。这样的线上课程，大家虽然都没有见过面，依旧热情的工作着，比如小猫，二黑粑粑，波波老师，还有学习部的口口，宣传部的离离，安然等等小伙伴，说实话我们都没有见过面，但都是最可爱的网友，包括群中320位公益人士，我们是最好的公益人，因为我们除了有一颗公益的心之外，最难得的是我们还愿意继续学习。
在我们成立一个公益组织之前呢，都是满腔热情的。我就是一个特别激情有余，但是能力略微不足的人，所以我在想，当我们的激情慢慢持续燃烧的过程中，是否能不能学点东西呢？让我们所有的公益能够持续有效的发展下去呢？我在公益50课学了很多东西之后，加入了这个大家都很期待的线上大课：high翻联合国-NPO能力建设的课程，所以让我一下子眼界打开，估计大家和我一样，是不是?
今天我们进行了一场义卖，有一百个家庭参与，同时还有其他公益机构和伙伴的参与，让我觉得志愿者的管理是一门很大的学问，所以今天特别开心，能请到可爱的叶老师，是公益界的大拿、大咖。我真的是特别期待今天的课程，如果大家有任何问题，可以马上发给我们哦，我们会集中起来，请叶老师为我们解答。
有请老师，期待老师的自我介绍，还有故事和个案。
叶老师：各位在线的公益伙伴们，大家晚上好。首先，特别热烈的欢迎大家哈，因为听说是十几个群两千多人在联播，特别热烈欢迎大家，参加今天晚上的整个学习分享会。我也特别感动，今天也是周六，这样的一个时间，大家还能抽空来这里学习。另外呢，也要特别感谢我们的组织方，我们整个的Hign翻联合国的这个学习社群，从我们的校长全斌到我们训导主任清宏，以及刚才的主持人文秀啊等等等等，其实这里面很多都已经是老朋友了哈。就像刚才文秀说的，每一位组织者，包括看我刚刚看到，这群里有写着学习委员啊宣传委员啊等等等等，全部都是志愿者，真的为你们鼓掌。
我也自我介绍哈，我叫叶颖，是惠泽人目前的监事，也是惠泽人的志愿者培训总监。面对大家的热情，我们惠泽人可以说全体上阵。从12号开始，14、16号，从我们的创始人翟雁老师，到我们的专业的志愿者张忠老师，到我今天，就是我是作为代表我们的监事会，惠泽人所有的亲友团全线上来，跟大家一起来分享。
好，在整个回答问题之前呢，我首先对我们学习的要点进行一个简单的回顾。
首先，今天我们的主题是志愿者管理。我们为什么要进行志愿者管理呢？基于几方面。
为什么要进行志愿者管理？
第一，在现实上，现在的非盈利组织或者我们说社会组织里面，其实都是有大量的志愿者存在的。就像那天翟老师分享的，基本上是1：12。那最少的都1:12了，所以志愿者管理体系已经成为我们非盈利组织里人力资源管理体系里面非常重要的组成部分。而且，我们也可以这么说，大量的志愿者，也是我们作为公益人才的蓄水池。大家会发现，很多志愿者，做着志愿者，渐渐就转为员工了。
另外，从价值理念上，社会组织提倡开放、包容、平等、尊重。对志愿者的培养、管理，也是作为我们的社会责任之一。所以，动员志愿者来服务整个社会，是我们社会组织的天然的使命。从现状上来说的话，就我们10年的调研报告，目前中国人均的志愿服务参与率及人均的服务小时数，与包括香港啊台湾啊以及外国相比，还是很少的，就参与率很少，时间也很少，那为什么呢？很多原因可能是因为，首次体验不好。
基于这些原因，所以我们说志愿者管理非常的重要。而且，志愿者管理也是我们社会组织的基本功。
什么是志愿者管理？
那既然我们说，志愿者管理这里重要，那究竟什么是志愿者管理呢？其实在课程里面，也有。就是说我们在人本主义的管理理念下，运用现代的这种管理的技能啊，通过计划组织等等手段，合理配置这样的志愿者的人力资源，最后能够满足我们服务对象的需求，同时，就说在提供服务的同时，我们的志愿者能够获得自我价值的实现。创造多重的这样的社会价值。大家注意到，这个概念可能有三个要点：
第一，人本主义，大家也知道哈，志愿者，他是自发的自愿来的，所以我们在管理方面就肯定是采取人本主义。
另外，我们说，志愿者管理，最终的目标，当然是满足我们服务对象的需求，在概念的第二个要点。
第三，在满足这个服务对象需求的同时，我们志愿者能在这里面自我价值的实现，也就是说自我能够有所发展，自我实现。
所以我们说，志愿者管理会遵循一定的原则。首先，我们说愿景引领价值导向，另外我们说是公共优先，公平公正。公共优先意思就说我们是公共利益优先。另外我们说第三点就是营造环境、全面引导。那么最后一个原则，我们说给志愿者还是要有这样的支持保障、认可和激励。
好了，那前面我们特别说了为什么要进行志愿者管理，这是why的层面。又解释了什么是志愿者管理，是what的层面，那既然说了，志愿者管理这么重要，志愿者管理原来是这么回事，那究竟如何来管理，那就是how的层面，这里给大家一个图。
首先，我们看上面这个图。我们说是志愿者管理这个3V，这个像房子。顶端是VMG，也就是说我们组织的愿景、使命和战略，我们的目标，对吧，我们脑中始终要有这个；那我们说，心中要装着什么呢？是VOP。V是指志愿者，O是指我们的组织，P是我们的服务对象；房子的最低层就是整个的志愿者管理体系。
接着我们看下面的这个图，其实是我们志愿者管理的流程图，大家会看到，这个流程，首先，我们要有基于这个岗位的开发；有了这样的岗位开发，才能进行动员和招募；志愿者招募来了，要对他们进行入职辅导、培训、支持；在志愿者服务过程当中，我们要有认可和保留、激励等等；那在志愿服务结束之前，或者志愿者离职之前，我们要有评估。那当然了，就是说，这个一个循环的过程，不断优化的过程，那整个整个志愿者管理体系理念就是这个流程。
好，那前面我大概利用了有六分钟的时间，把志愿者管理的要点，就说为什么要进行志愿者管理，什么是志愿者管理，以及如何进行志愿者管理的要点做了一个回顾，下面就是提问时间了。
Q&A | 大家&叶颖
Q1:【@林一辉-泉州义工】：对于一些公益菜鸟来说，他们急于表现，然后总是喜欢大包大揽，听不进建议。首先他们的心肯定是好的。另一方面他们的行为肯定是添乱了。在不了解的情况下把公益想象得太风光太高大上。然后提出的意见建议明显是错位的。请问老师怎么看。
A：感谢泉州义工的问题！这个问题可以从几个方面来理解。一，从我们作为志愿者管理的心态上，要保持积极心态来接受各种建议，打铁还需自身硬，所以对于志愿者提出的问题，我们有则改之无则加勉；二，在不了解的情况下，那我们就要问了，他们为什么不了解呢？我们发现很多无论是生活还是工作中矛盾和冲突是由于信息的不对称造成的。有可能是志愿者对我们的组织不太了解、对岗位项目不了解等，造成了这样的误解，才导致各种各样的意见建议。
这就要说我们志愿者入职前的岗前培训了，岗前培训非常重要，也叫入职辅导。从培训的目标来说可以分成三个部分。第一是理念部分，其实是价值方面，志愿者入职前对机构的愿景、使命是否了解呢？他是否认可我们这样的价值观呢？如果说他根本就不认同，那么当初为何会进入我们的组织？第二，在认识和知识层面，志愿者对我们组织的行政性事务是否都清楚？比如，志愿者如何注册、如何做事、财务报销流程，以及在这个岗位所在项目的背景、人员、目标、具体工作等等。
另外技能方面，就这个岗位而言，志愿者是否具备这种能力，或者说我们招募到志愿者后有没有进行相关的技能培训？所以，在志愿者进入组织后，这些信息和培训能够减少彼此的误解。其实，就我们惠泽人的培训体系来说，志愿者入职包涵一些初级培训，其中一课就叫做《做一个快乐的志愿者》，有期望管理的内容，我们告诉志愿者要去道德高尚化，也不要被道德绑架。志愿者是一种人人可为、处处可为、时时可为的事情，任何一个普通人都可以做到，不要把它打造得特别高大上。
另外还有一个角度，要让志愿者了解到，不管是组织机构还是服务对象，它的变化是渐变的，服务之后不会立刻看到改变。而志愿者往往抱有非常高的期望，来之前想着会怎样，觉得自己做了这么多，结果发现对方怎么没变化。。如果不了解改变是渐变的过程，志愿者可能就会抱怨是组织的管理无效，进而提出各种意见和建议。如果志愿者理解了这一点，也许就不会因此抱怨了。从志愿者管理者的角度来说，应更多具有一种包容的心态，因为志愿者来从事志愿服务的过程，不仅帮助了别人也是一个自我完善的过程，助人者自助，对于我们来说，也是我们完善自我的过程。至于提到“添乱”，这个就要看了。在我们讨论争执的过程中是否引起了冲突。冲突分为建设型和破坏型。建设型是基于共同的意愿，来了解对方的观点和争论的问题，通过信息交换来更好地解决问题。如果是破坏型的冲突，双方只是关注自己的观点而不关注对方，有可能会把问题的争论延伸到攻击了。这就需要区别对待了，对建设型冲突要适当鼓励，对于破坏型的要控制到最低程度。
Q2：【@林一辉-泉州义工】：我们是一民间公益组织，结构松散，自由。系一初级服务型公益组织。由于服务活动单调、重复、吸引力不足等原因导致明明有五六千名志愿者，但是志愿者活跃度却不足两成。请问老师应该如何处理。
A：是个好问题！讲到这个需要回顾我刚才讲到的“志愿者流程”。第一步是岗位开发，岗位开发的第一步就是要回顾我们组织的愿景和使命是什么，使命之下的战略是什么，战略下面是短期目标、长期目标，为了实现这些目标，我们做哪些项目，在这些项目里又有哪些活动组成……我们就是要这样不断去拆分，这叫WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构），把所有拆分成最小的岗位。有了岗位之后必须有一个详细的岗位描述，比如我们是做一个与老人相关的项目，岗位描述就包括：岗位名称（给某社区老人的送餐服务）、要求的工作时间（每月、每周几次，具体时间）、对志愿者的具体要求等。基于这样的岗位描述，我们才能对志愿者进行招募。
这个问题说有五六千志愿者但活跃度不足两成，那就是一千名志愿者，我理解中一千名已经很多了。我要反问几个问题：一，当初我们为什么需要这么多志愿者呢？我们是基于怎样的考虑要把他们招募进来呢？我们是先有了一堆志愿者还是因事设岗？如果我们不需要这么多志愿者，志愿者来了也无事可做，无法体现自身的价值，渐渐地志愿者就流失了，这也就不奇怪了。二，我们的服务对象是谁？当前正式的社会组织有三种类型：基金会、社团、民非。如果这家公益组织是社团，我们就要考虑它是公益性的还是互益性的？如果是公益性的，就可以开展这些志愿服务，如果是互益性的，主要服务对象是会员，那么就是五六千志愿者如何来为五六千志愿者服务的问题了。这两者情况是不同的。
我再补充一点，在志愿者管理流程中第一步就是岗位开发，在岗位开发中如果能够有效结合组织的愿景和使命以及战略、项目、活动，有详细的岗位和岗位描述，基于这样的情况来招募志愿者的话，那么志愿者进入后又对他们进行了入职辅导，那么每个人都是在岗的，相信他就不会是无所事事的。
Q3:在社会企业中，如何使用志愿者以降低成本？并且如何在社会企业中避免志愿服务和商业之间的矛盾？谢谢。
A：社会企业是否能够使用志愿者关键是看我们这个岗位是否具有公益性。其实和商业一样，商业企业也可以使用志愿者，关键还是看岗位性质。那么如何才能界定岗位的公益性呢？我想体现在三点。一，服务不能用来营利；二，从服务对象的角度，一定是利他的；三，从志愿者角度，要符合志愿精神，必须是志愿的，而不是强迫的。如果社会企业让志愿者从事营利性服务，特别强调一定要岗位细分，一定要拆分得特别清楚。志愿者所能做的服务本身是不拿报酬的，同时，这个岗位本身也不能包括给组织带来利润分配的事情。另外特别提醒，不管在公益组织还是社会企业，千万不能把志愿者当成免费的劳动力，或者是廉价的劳动力。
我自己分享一个例子，我在一次做志愿者培训的过程中，志愿者提出一个问题：我们被组织去一家养老院服务，养老院有一家物资储存室没有人打扫，志愿者就去任劳任怨干各种脏累活，当他们出去洗手时却发现就在隔壁不远的办公室，养老院的工作人员在嘻嘻哈哈喝茶打闹。志愿者就特别愤怒，觉得自己被当做了免费劳动力，感到自己受到了侮辱。
Q4：【@长春张健一】：机构对于志愿者的激励做的还不错，但是遇到志愿者有工作失误时，相应的惩罚机制缺少，也不知道以何种标准来制定，总担心惩罚机制会伤害志愿者的积极性，导致对志愿者的约束力就变弱，老师有什么联系吗？
A：感谢张健一的问题,首先我们志愿者的性质是自愿的，非报酬性的公益利他的，所以可能我们还真不能像员工一样或者职业那样这样的奖惩行政命令式的惩罚为主，可能就是要管理的话还是以制度来管理，特别是有据可依，就是我了解到的最严厉的是三振出局，比如说我们机构有这样的管理制度，第一次志愿者违反了制度，可能会有一个警告，第二次下一个书面的通知，怎样怎样，第三次的话就是三振出局，我们劝退。
当然这些所有都是基于我们这个组织有相关的制度，我们做任何事情都要有据可依，而不是说我认为他不行，或者领导认为他不行，或者谁认为他不行，我们一定要有相关的规章制度，由这个来决定。这个问题的重点还不是说怎么来惩罚，而是他为什么失误呢，作为志愿者的管理者，我们首先要问他的原因是什么，为什么会失误？可能会有几方面的原因，第一个可能是他个人临时的状况，可能是家里发生了什么状况。还是本来服务的好好的，可能马上需要期末考试了，作为一个大学生志愿者没有更多的时间充分来准备，还是说其他的原因。如果是这样的话，我们机构是否给了他足够的支持。第二个是有可能是能力的问题，他失误的话是他不能胜任这个事情吗？那这个时候我们就要回顾到我们志愿者招募的时候了，招募的前提就是我们是找到最适合的人，我们要来匹配，那当初我们招募的时候是否给他匹配到最合适的岗位。如果我们没有匹配到这个岗位以致他能力达不到，他不匹配，所以这个事情出现了失误做不好，那这时候我们就是给他更多的支持督导，或者是转岗。
我们在基础培训的时候也会说到志愿者在志愿服务的过程中他也会遇到挑战，这种挑战有两种，一种我们是叫做发展式的挑战，就是我在志愿者服务的过程中我遇到困难了，但是我通过寻求外界的支持，我能够解决这个问题，那基于这种，如果他是发展式的挑战，通过我们机构的支持督导，或者是团队的支持，能够帮他一起去度过这个挑战并且他个人能够得到成长的，那我们机构是要给他支持和督导的。另一种是如果这个岗位确实和他不匹配的话，那我们就建议转岗，这个岗位确实和他的能力不匹配，那我们可以和志愿者沟通，看能不能做其他的岗位呢。
为什么会失误还有一个原因是要考虑比如说他是态度的问题，就是我对你这个组织的愿景、使命、价值观根本就不认同，那这个时候我们就要沟通了，当然了这种沟通是很难的。那如果就是反复沟通，还是就是不认同的，那建议还是劝退。因为就是和我们志愿者的价值观对我们机构的价值观是完全不认同的，这是很难共事的。当然啦，如果从我们志愿者管理者的角度来说就应该反思了，当初是怎么把他召进来的，如果他价值观都不认同，怎么会有这样的人进来。
关于这个问题的最后一个分享就是从风险管理的这个角度就说如果是失误就得看失误的大小，如果说这是小失误，是在我们容忍范围之内的，我们都可以通过各种补缺来解决，那如果说不能，那这会给我们组织的公信力，或者我们整个组织的品牌或者对我们的服务对象都能造成很大的损害的，那这个时候我们就需要慎重考虑了。这是从风险角度来考虑的，那另外一个我们要想一个志愿者岗位，如果在不同的阶段，由不同的人来担任都不适合，那这个时候我们志愿者管理就应该反思了，这个岗位设置是否合理。
Q5：【@长春张健一】:我想了解长期志愿者和短期志愿者服务的区别及志愿者的招募、管理、培养手册怎么制定，有模板吗？
A：再次感谢健一的问题，说到短期志愿者，那我们更多的理解的是一次性活动就不做了，或者是因为大家也知道在社会组织中都是项目和运作，有可能是基于这个项目我们招募了这个志愿者或者这个志愿者团队，那这个项目结束了，那这个团队就结束了，那这种理解就是短期的或者说是项目类的志愿者。那另外一种就是长期志愿者，就是日常的志愿者，那可能我们就会纳入到我们整个志愿者管理体系里面。在这就给大家分享，组织和志愿者的关系。
有三种志愿者的管理模式，第一种我们说是重合型的也可以说是叫员工式的管理，也就是我们将志愿者纳入到组织人力资源管理体系中，由组织进行专门的志愿者管理的工作，这种志愿者和组织的关系非常密切，如果说画圆的话就是组织里的一个大圈，那志愿者是在这个里面的。有时候我们说甚至志愿者是作为组织员工里面的，作为员工来承担组织的工作。举个例子，比如说我们有时候我们会把一个骨干志愿者来承担这样的一个工作。
第二种我们叫独立型的，就是说两个圈是可以分开的，就是可以说是项目活动类的管理，那么在整个组织的管理体系里面就是说可能没有志愿者管理的结构，只是我们在举办活动和项目的时候我们才来招募志愿者，那一旦整个任务完成了，志愿者就会离开这个组织，那这种就是我们提问里的短期项目类的志愿者。
还有一种是交叉型的，也可以说是会员式的，如果画图的话就是两个圈有交叉的就是说志愿者他有自己独立的团队，那组织将志愿者管理纳入到组织的管理部分之中，它只是像个部分纳入到里面，所以就是说组织是作为志愿者的治理结构，是这种情况。那画图的是大圈包小圈，一个是两个圈并行，一个是两个圈交叉，这是志愿者的三种管理形式。志愿者的招募、管理、培养手册怎么制定，有模板吗？我可以肯定地告诉你，这个可以有，这个肯定有，在课程结束的时候我会给你一个惊喜。
Q6：志愿者岗位流程开发程序是什么？有具体的案例吗？谢谢老师
A：这第六个问题让我分享一个志愿者岗位流程，那我就结合我们惠泽人做的事情。我们在2013年承接了一个给北京市民政局社区服务中心的一个大型的志愿者管理培训的课程，其实和今天的课程是一样的，当时我们接到的任务是，给北京16个区县的三千六百多名的社区干部作六十多场的轮训，当然这个工作量是很大的。结合志愿者岗位流程，从第一步开始我们可以想象那个房子，房子的顶端是我们的vng,是我们组织的愿景使命目标。好，我们惠泽人的使命是什么呢，我们惠泽人的使命就是专业致善，专业的志愿服务来给这样的社会组织提供能力建设，从而推动整个社会创新，那整个项目在我们这个使命之下，那我们和这个社会服务中心达成这个协议，给社区干部作志愿者管理的培训，这个项目和我们的使命是一致的，我们的目标是做能力建设嘛。
好了，有了这样的项目以后，我们要做什么呢？那我们要做六十多场的培训，那这样的培训里面又有什么分工啊？这时候我们就说我们要有具体的岗位开发，那在这里的项目里又有什么样的岗位呢？因为我是作志愿者培训这块嘛，当时也是我带领这个团队来做的，比如说我们开发了这样的课程，在这个培训的过程我们需要对志愿者管理的课程讲授这个课程的老师，这是第一个。那第二个我们需要讲授基础课程志愿服务基础理论的老师，那这样可能需要做团队建设，以及后面的结业开始等等。那接着我们可能还需要一个岗位叫助教的岗位，也就是说在整个现场的一些物资的管理和学员的管理，一些后勤工作等等。所以我们拆分下来，培训现场的话可能我们需要三个这样的岗位。
好，举例说就我们刚才说的，就志愿者管理这个岗位的培训师，那我们就会有详细的岗位描述，比如说志愿者管理岗位培训师这个岗位的描述，具体需要做什么呢，在从几月到几月的时间，他每次可能是需要一整天的时间六个小时来讲授这个课程，他需要有相关的理论以及实际的经验。那在这样的培训中我们有什么样的要求，以及我们提供了怎样的保障，比如说在那我们可以提供食宿，比如说我们会提供津贴，会有来回的车费补助，等等这些都在这个岗位描述里都很清楚。好了，有了岗位描述我们接着就来招募，那就是大家也知道我们既可以通过网络，现在就是各种网络，自己的网站，其他公益的网站，微信，微博，qq等等各个社群我们就可以开始招募志愿者，当然我们也由熟人推荐，推荐业内的专家，这就是志愿者招募。
当然，招募的过程也是非常严格的，我们采取了结构化面试的，我们既有笔试，还有面谈，还有就是小组的面试，就是我们会有观察员等等。我们先甄选了一批培训师。选拔之后我们就会有入职之前的辅导，那入职之前的辅导呢，当然我们基于这个前面我们已经对整个课程已经进行了课程开发，我们整个讲义，整个教案，所有都有了，那我们就用两天的时间对这些所有招募到的培训师进行辅导，其实我们培训的过程也是再次匹配的过程。招募其实就是匹配的过程，在匹配过程中我们会观察，这个人究竟适合什么课程呢，然后一个小组应该谁和谁来配对呢？
因为我们知道我们要作这样的培训工作量非常大，我们有时候在同一天，同一个时候，不同的地点我们同时要开六场这样的培训。所以我们就会组成不同的小组，每个小组有一个讲志愿者管理的培训师，有一个讲基础课程以及前面的团建，后面作结试这样的助理培训师，还有专门的助教来负责现场的学员管理，物资管理等等。当然了在这之上，肯定有一个全职员工对这个项目，对这些志愿者做一个管理。尽管进行了培训，在实际过程中也会碰到各种问题，所以我们每次课程之后都会总结回顾，同时也是对大家的一个支持以及督导。这个不断付出的过程，志愿者自己也有不断的收获。
这个项目大概是四个月的时间，那作完整个项目之后，我们整个志愿者团队的任务基本结束了，那我们其实还专门作了一个庆功会，就组织大家所有的培训师在一起庆祝，而且我们也总结了经验，哪些不足的？哪些做的好的要保留的？那其实也是给大家一个认可，给每位培训师都发了证书，大家都觉得特别高兴，就觉得，下次有这样的还要来，我还想来参加，其实就对这些志愿者的认可和保留。当然最后我们也对整个服务进行了评估，因为每场培训之后我们都会有一个培训的评估表，根据这个表的话，其实我们也会看这个课讲得怎么样啊，等等，当然我们说的评估是三百六十度的评估，就是说不管是自我评估，还是我们团队伙伴，比如说，我们这样的一个团队里面，三个人四个人的这样的团队中，对于我们的服务对象，比如说a学员说老师讲得怎么样啊？比如我们督导的观察这些所有的反馈来做这样的一个评估。当然了，我们说评估最终的目标，不是说谁怎么怎么样，而是说评估我们最主要是让志愿者认识到他这个志愿服务所带来的价值，从而更好地激励志愿者。这就是我根据我们惠泽人来举的一个例子，不知道这样可以吗？
Q7：@池燕英-泉州义工俱乐部培训群：我们都是意愿组织的，有才能的不愿当领导者，想当的却欠些火候。目前的会长有私人的事不能时时出面组织活动。但有些活动之前是会长跟进的，有的义工急着想把活动尽早做好了，却一直拖着。该如何处理？
A：这个问题很有意思。这是不是一个沟通的问题？会长有私人的事不能出面，是为什么呢？有没有问过原因？如果他不能出席，他是否可以赋权让其他人来做？义工想把事情进早做了是为什么呢？是因为此事必须必做？关于这个问题我想和大家分享一下黄金圈法则。
大家看这个图是why，what，how，最外面一层是what，就是走事情看到的成果、呈现出来的东西。中间一层是how，就是做事的方法和流程。最核心的是why，我们为什么做这个事情，我们的理念和目标是什么。举个例子，比如我们今晚的跨群学习，外界看着我们热热闹闹，十多个群两千多人一起学习，他们在干嘛呢，不会是搞传销把这么热闹。这是外界看到的。外行看热闹，内行看门道，其实学习社群的组织方非常清楚整个运行流程，比如有校长、训导主任、主持人、学习委员等。
从我们社群的招募到老师邀请到这么多志愿者在工作，以及有群规等，所有这些都是有方法有原则的。那么为什么这么多人参与其中呢？所有这些都基于我们有共同的理念和目标，这就是why。往小了说就是我们要构建这样的学习社群，要搭建这样的平台；往大了说我们要构建这样一个公民社会的体系。我想我分析的这个例子能够回答你的这个问题吧。为什么志愿者着急做某事，会长却不愿意做呢？我们首先要厘清我们做这个项目和活动的目标，在这个方面达成一致再说沟通就好说了。
Q8：益启学苑@木慧建：如何通过合理的人力资源管理结构和组织模式设计，在保障机构运行效率的同时，充分发挥志愿者的自组织能力和创造性，改变志愿者单一的“被动执行任务”角色、满足志愿者“主人翁体验”的心理需求？这也是最后一个问题哦！谢谢大家！
A：好，也感谢我们益启学苑这个问题。其实我想，就是志愿者自组织，让他们自我管理，其实，我们也叫岗位激励，可能也是对他们最大的激励哈，那这里涉及到我们整个志愿者团队管理的问题，可能是。就是志愿者他怎样才能更加积极主动的呢，那我们其实，在志愿者团队里面发展，是有这样的理论的。
我们说，一般来说，志愿者团队生命周期有五个阶段，一个是开始的时候。我们说是形成期，那这时候，整个团队，刚刚建立，大家在一起，你好我好。就是这时候就说，组织内，整个气氛机会比较好，但是呢交往会比较谨慎。那作为团队的管理者，这时要知道，前面要确定志愿者团队的目标、规模，以及领导人，让志愿者团队的每个成员他要清楚我们自己的职责和任务。
第二个阶段是矛盾期吧，也叫冲突期。这时候已经过了你好我好的阶段了，志愿者团队里面可能各种矛盾的冲突会出来了。甚至有的志愿者可能会离开团队。那其实这个阶段的任务就是，我们一定要说有规则，要建立志愿者团队的规则，促进真个冲突的解决，协调成员的关系。
第三个阶段呢，我们说就是规范期了。志愿者团队呢，就慢慢走向规范了。就是成员经过一段时间磨合，就大家一起工作了。就说随着我们说培训啊，技能啊、这种切磋和交流啊，就是大家整个团队哈，就是会比较规范、协调一致了。整个志愿者，就说，这个团队的志愿者精神也会形成了。但是我们说，这个时候，团员可能会为了避免冲突，不愿意提出意见，所以我们这时候这个阶段的重点就是要提高我们成员的责任心，鼓励大家互相合作，特别是对新成员的接纳和支持。
第四个阶段，我们说就是运行期。其实这个阶段是可以说叫高产期。成员都充满信心，特别熟悉工作，并且能够运用他们自己的能力，以及团队有效协作，最大最高效的完成任务。那其实这个阶段最大的挑战可能是创新力不足，可能成员会满足于现有阶段已经取得的成果，不愿意有所改变。那这时候呢，就说，我们可能是要提醒，就说这个志愿者团队为新的工作或完成任务之后做些准备啊，特别是我们说做一些总结和评估工作。
另外呢，我们说最后一个阶段就结束期了哈。就说，那其实志愿者团队最后阶段呢可能就有三种结果，一种可能会因为是完成阶段性目标了，他会进入休整期，等待下一个任务。另外呢，也有可能任务完成了，没有达成任务，没有达成就是我们既定的目标，然后呢，又不被服务对象理解吧，可能就是最后呢团队就要解散。还有一个就说可能是进入休整期，它等待新的项目，然后转化成一个新的志愿者团队。
所以，结合这个问题，就是说，我们作为志愿者的管理者，在带领整个志愿者团队的时候，针对这五个阶段不同的目标有所侧重，那我想这可能更大程度的调动志愿者的积极性。这也特别提醒一点，刚才说到这个冲突期哈，那有人也会说，这个我们说志愿者团队的周期，就是生命周期，其实跟一个人的生长似的，这个冲突期就跟人的青春期似的，有些人你看哈，他长到50岁了，就身体年龄50岁，心理年龄还在幼儿阶段，就说如果在冲突期没有解决好这个问题，就说在青春期没有解决好这个问题，会一直带着。团队也一样，如果在冲突期没有解决好这个问题的话，那团队在后期发展中可能会夭折。
总的来说，要充分调动志愿者的积极性的核心就是赋权吧。给他们赋权，充分地信任他们。当然了，就是我们基于合理的岗位设置，我们说的岗位激励是对志愿者最大的激励。
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