问题九：规则、标准、方法之间的关系
读者：经常听到管理者者一会儿谈到要遵守规则，一会儿又要求严守标准，一会儿又说要注意方法。究竟如何理解规则、标准、方法之间的区别和联系？
作者：“规则、标准、方法”三者严格来讲都属于制度，是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，许多情况下，也是某一领域的制度体系。
规则是指规定出来供大家共同遵守的制度或章程。规则可以是由书面形式规定的成文条例；也可以是约定俗成，流传下来的不成文规定。在企业管理体系中，规则一般指：流程规范、程序文件、规定等。
标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。在企业管理体系中，标准一般指：品质规格书、规范记录用表格等。
方法就是人们做事过程中一连串动作的关联方式。一种方法就是对这种关联方式特殊性方面的一个概括。方法的一个同义词是技术，给人的感觉，方法通俗一些，技术高雅一些。现在人们越来越喜欢使用技术一词。如把预测方法叫做预测技术、管理方法叫做管理技术、实验方法叫做实验技术等等。技术是品质的源泉。在企业管理体系中，方法一般指操作指引、作业指导书、操作方法、管理方案等！
人生如追梦，人人都有梦，如果没有制度来管理，必然导致社会无序、人性丑恶、道德败坏、企业混乱、品质异常，所以，法律制度、规则纪律、标准规范的完善应是当今社会、企业、个人全力以赴去推动的当务之急，因为现阶段社会的经济已高度发展，财富日益丰富，竞争越来越激烈，仅仅靠道德、信仰已无法约束功利、人情的泛滥。
问题十：过程管理与绩效激励的关系
读者：过程管理是企业运营管理的方法，过程监控是过程管理的重要步骤，绩效激励也是企业监控的重要手段。如何理解过程管理与绩效激励的关系？
作者：许多组织通过由过程组成的体系以及过程的相互作用对运营进行管理，这种方式称为过程管理。绩效激励无疑是过程体系中众多过程中的一个特殊过程，通过对顾客导向过程、支持性过程及管理过程的相互作用，对企业整体运行进行管理，属于支持性过程。
严格意义上来讲，在管理体系的诸多过程中，一般我们所讲的管理过程、顾客导向过程及绩效激励之外的支持性过程属于战略执行范畴，而绩效激励属于企业文化范畴，在企业管理制度化建设中属于两个不同范畴。二者相互作用，对企业运营进行管理。一般在进行过程策划时，只策划运行方法及监控方法，不策划激励方法；只有在策划绩效管理过程文件时，才单独策划如何进行绩效激励。在当今追求可持续发展的企业中，过程管理及绩效管理是非常重要的两个管理工具。从人性来看，绩效激励管理尤为重要。
问题十一：组织架构与过程管理的关系
读者:在组织架构中，谈到企业的经营管理流程分为决策流程、管理流程、运营流程；在战略执行中，又提到企业的管理体系过程包括：管理过程、顾客导向过程、支持性过程来讲，究竟组织架构中提到的流程与战略执行中提到的过程是什么关系？
作者：在组织架构中讲到企业的经营管理按职能分为决策层、管理层、运营层三个层次，决策层负责决策流程，管理层负责管理流程、运营层负责运营流程。而在过程体系管理中又提到企业的管理体系过程包括管理过程、顾客导向过程、支持性过程。这并不矛盾，正象把人按性别分为男人、女人，按年龄分为老、中、青一样，只是不同的分层方法，叫法不同而已。一个是从组织与人的角度来阐述职能，另一个是从满足顾客要求的过程方法角度来阐述职能，一个是自上而下，另一个是从左到右。
一个组织存在的意义是什么？是为了满足客户的要求的同时获得组织想要的东西。为此就要策划一个来自于客户要求再到最终满足客户要求的一个闭环流程并进行过程管理，那么如何保证所有流程职责都能被涵盖而无遗漏？如何将一群人做到分工明确，又互相信任？这就需要一个清晰的组织架构。
组织架构中处于组织顶端的决策层对企业战略设计、运营策略、业务计划、创新、品牌、文化进行选择、决策，从组织架构角度讲，当然是负责决策流程的执行；从过程体系管理的角度讲，主要对管理过程负责。
管理层对人力资源管理、行政后勤管理、财务管理、信息管理负责。从组织架构角度讲，当然是负责管理流程的执行；从过程体系管理的角度讲，主要对部分支持性过程负责。
运营层则主要涵盖了企业从采购、生产、销售和服务的诸多环节。从组织架构角度讲，当然是负责运营流程的执行；从过程体系管理的角度讲，主要对顾客导向过程及部分支持性过程负责。
其实在企业经营管理实践中，没有必要说得这么拗口又那么复杂。我认为应根据企业的组织架构达到一个什么样的层次阶段来采取相适宜的流程或过程叫法，以统一大家的思维，让大家在一个平台上去探讨，去改善。
当企业处于以业务过程为主的组织架构设置阶段时，应该以企业经营为目的进行识别，也可以按ISO要素进行识别。总之，要按顾客导向过程、支持性过程、管理过程来识别企业的七大模块：企业经营管理与改善模块、企业资源管理模块、企业新产品开发模块、企业客户关系系统模块、企业采购运作模块、企业生产运作模块、企业质量保证与控制程序模块。
当企业处于以系统职能为主、以业务过程为辅的组织架构或者以专业专注的过程为主、以系统职能为辅的矩阵组织架构阶段时，企业的决策、管理、运营都需要专业化，此时应该以管理为目的来识别企业的经营、管理、运营三大模块。
总之，一个企业要做到“有组织，有纪律”。“有组织，无纪律”，那就要完善纪律；“无组织，无纪律”那就要规划组织、完善纪律；“有纪律，无组织”那就可以复制管理，扩大企业。企业应根据组织发展到的水平阶段，设计相对应的组织架构，制定相适宜的过程管理纪律制度。
问题十二：权力与职权、权限的关系
读者：由于组织岗位架构的原因，有些管理者会要求下属无条件的服从上司，但有时候上司不一定都对。执行吧，会造成企业危害；不执行吧，又说你态度不好。究竟上司权力有多大？如何理解职权范围？
作者：“我爱老师，我更爱真理”。它告诉我们，只听“对”的，不听“大”的。本人始终认为只有在独裁、专制的组织（无论社会还是企业）中，人们才关注、热爱甚至追逐权力，现代的民主、规范的组织不应该来谈论“权力”这个词。因为如果一个管理者不是以客户（服务对象）为中心，以制度为准绳，以组织利益为核心来尽职尽责，相反是为满足个人私利、面子虚荣而践踏组织利益、他人利益，通常他们的行为是利用手中的所谓“权力”擅自中止流程顺畅运营下去。那么，这样损人利己的权力难道应该赋予管理者吗？难道也要让下属象太监、奴才、哈巴狗一样必须绝对服从吗？谁服从谁肯定不是“二”就是“别有用心”。所以，本人主张在人力资源管理中，我们只可以谈“目标、责任、绩效、利益”，而不应谈“责、权、利”对等。我认为只有“责任”和“利益”对等，如果非要谈“权”字，只能谈“职权”，而不能谈“权力”，因为你的职权是组织赋予你的，离开现在的职位、职务、岗位，你就什么都不是，还谈什么权力，所以只能叫“职权”，不能叫“权力”。我们可以崇拜“职权”，但不能崇拜“权力”，一个始终靠人的权力大小来管理的企业注定是一个不会持续成功的企业。
管理大师彼得·德鲁克在其经典的管理巨著《管理：任务、责任、实践》中，将管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，该书中在多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。
“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在他工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的权力(power)。
德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
激情成就梦想，激情来自责任，梦想来自责任，动力来自责任，产品立足责任，品牌源于责任，满意出于责任。“位卑不敢忘忧国”，责任让我们不敢因为强人的权力与淫威而放弃自己的承担。责任是一个严厉的主人，如果只对别人提出要求而不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事物承担起责任来。
要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团队的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入科学管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。
在此要说的是，为了加强必要的风险控制及加快流程运营速度，在流程管理中所设的关键控制点要清晰地合适界定最终批准者的岗位名称，以规范其相应层次的职权权限。
最后要补充说明的是，一般管理者是没有权力，但有职权——维护制度的职责权限。只有公司的最高管理者才有权力——打破制度、推翻制度、重新修改制度的权力。利器在手，容易伤人，也可能伤己，所以，位重者要遇事果断，更需要思维缜密。
问题十三：职能与职责之关系
读者：在设计组织架构、职务说明书时经常提到职能、职责、岗位、职位、职务、职系、职等、职级概念，不知如何理解这些专业术语，它们究竟是什么关系？
作者：职能是相对于组织结构来说的，主要是谈部门设置的目的、部门存在的意义，也就是部门需要完成的任务、一般基于过程管理的理念来描述，包括工作过程和过程目标两个内容。过程包含主要担当过程和关联过程，比如说品质部的职能：来料检查、过程检查、出货检查、顾客抱怨处理、品质体系策划与品质标准制定，以上属于主要担当职能，还需要担当人力资源（编制、培训、激励）管理、文件管理、记录管理等关联过程职能。
职责是相对于组织岗位架构来说的，主要谈岗位设置的目的、岗位存在的意义，也就是组织要求的在特定岗位上需要担当的责任、完成的内容，一般基于过程管理中的计划、执行、检查、改善（PDCA）工作内容而描述，由程序文件、工作指引、标准、记录来支撑，相对应有岗位应承担的质量、成本、交期、安全等目标进行评判。比如说过程品检课长岗位的职责：管理制造过程中的4M1E（人员、仪器、样板、检查标准、检查环境）管理文件策划、培训、监督、沟通、激励、改善（PDCA）。部门内所有岗位职责的合成就是部门职能。职位即岗位，岗位常用企业系列岗位名称来定义，是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和；一个工作者只有不缺位、不越位，才称得上不失职、不失位。职务即工作，是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。
职系、职等、职级是属于人力资源的概念。职系主要是根据业务性质将人力资源分类，一般职系含以下五种：管理、技术、营销、辅助、生产。
职等是指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。职等是将每一个职系中的人力资源由高到低分层，每一层由适应的职务相对应，每一个职等都有系列职务名称对应。
职级是指工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职级是将每一个职等中的人力资源再由高到低分级。
组织只有在组织架构、组织岗位架构、人力资源互相适宜的条件下进行设计及运营，才能发挥其有效性。否则，职能设计不完善、职责设计有遗漏、人力资源不匹配，组织运营的结果必将大打折扣。
问题十四：“中庸之道”与“追求完美”的关系
读者：你在书中讲到中国文化的核心思想是“中庸”，又在书中多次提到对待工作要有问题意识，永不满足，在工作作风上要雷厉风行、精益求精、力求完美。请问，如何理解“中庸之道”与“追求完美”的辩证关系？
作者：中庸是中国文化的核心思想，没错，但很多人错误的理解为“和稀泥”、“没主见”，其实大错特错。中庸之道是儒家思想的核心，影响了中国二千多年，是中国人与人处事的原则和方法。世上每个人都有自己的价值观和看法，所以要持不偏不倚，折中调和的处世态度，不要过分坚持自己的辩解而造成更大的分歧！它塑造中国人的性格，是有中国特色的思维模式，所以它应该成为博大精深的以中华“和”文化为主旨的现代企业精神，指导人们的精神世界，属于世界观、价值观、人生观范畴。一个组织，若上层持中庸，则组织民主；若中层持中庸，则组织团结；若下层持中庸，则组织和谐。
但是，在科学技术探索上，要本着事物的内在之道去研究，去进行无穷无尽地追求，要雷厉风行，力求完美，精益求精，此属于科学技术范畴，指导人们的逻辑行为。一个组织，若持科学精神，出入有秩序，行事有规则，进取有方法，绩效有数据，则敢于进行各种各样的竞争。
做人要讲中庸，做事讲究逻辑。逻辑来源于事物的内在联系、本质规律，是演义推理出来的，如果用中庸的态度来做事而不讲究逻辑（即事物的逐本去末），就不会严谨地推算出事物的内部关系。所以中国没有产生现代科学，源于我们宏观而非把握微观。话也说回来，如果凡事都用逻辑的的态度来过分细化，就可能把人事关系搞得一团糟，就算是正义之神都说：“宽容是我们最完美的所作所为。”但我还是认为在公正廉明的社会里，应多讲逻辑，少讲中庸，言语正确，行事端庄；在不公正的黑暗世道里，应多讲中庸，少讲逻辑，少言或不言，但自身行为要端正。无论外面世界如何变幻，任它风吹浪打，所作所为要对待起自己的良心。
安身立命，要遵从秩序；集思广益，要利用民主，但不管怎样，实施时都
必须遵从秩序。正象交通常识“有边靠边，没边走中间”一样，追求完美和中庸之道并不矛盾，一个讲“做事”，另一个讲“为人”，只是不要用错方向。如果用“中庸”指导人们做事，用“追求完美”要求自己或者别人的完美个性与全面能力，则就大错特错了，非闹得鸡飞狗跳，不团结、不和谐了！一代名臣曾国藩曾说：“但凡遇到的事是公事，应当刚强，而为了私事要柔，比如追逐名利，就应该谦虚退让；开创家业，应当自强刚毅，而守家业，则应以安乐为上，懂得谦退；为人在外，遇事待物，应当刚强，在家与妻儿享受时则应以和睦谦让为主。”真可谓刚柔并济，公私分明。人这一辈子就要在常识中成长，谴责中成熟，委屈中平衡，妥协中前行，虚怀中充实，放弃中收获，谦卑中完善，得失怅然，失时怡然，捧时淡然，贬时泰然，顺时偶然，逆时必然，忙时井然，闲时自然。
在上帝面前，我们无法判断自己究竟是对还是错，也无法指责别人是小错、大错还是特错。我们由于自己掌握的数据、信息、知识、智慧的局限性而做出各种各样的判断，甚至无法做出判断。这些局限性有：我们的信仰，我们的价值观，我们的文化背景，我们的思维方式，我们的知识、阅历，我们所处的地位，我们的出身、生活环境，我们的人生目标，我们的厉害关系，我们此时此刻的心情等等诸多的影响，使我们只能从自己的角度看问题，得到的结论自然有失偏颇，可见只有上帝才是绝对的真理，永生的权威！但上帝太忙了，芸芸众生，神看得见我们，我们看不见神。我们生活在这个充满着物与人的世界上，要不断地与物打交道，不时地与人打交道，更要与自己的内心世界打交道。我们必须以科学与逻辑的方法与客观世界打交道，以规避天灾，以民主与艺术的方法与人类世界打交道，以规避人祸，以爱神爱人的方法与自己的内心世界打交道，以避免心魔内耗。
《道德经》上讲：“道生一，一生二，二生三，三生万物。万物负阴而抱阳，冲气以为和。”意思是说：规律使某种事物得以产生，这种事物又产生第二种事物，第二种事物又产生第三种事物，这样以至于产生万物。万物都包含着阴阳两个立面，它们互相激荡而得以调活。可见，世界本来就是矛盾的，人生本无常，烦恼常自找，中庸之道与追求完美，你中有我，我中有你，你来我往，生生不息！
问题十五：绩效激励与奖惩条例的关系
读者：在绩效管理中谈到绩效激励，而在人力资源管理中又谈到奖惩条例。绩效激励与奖惩条例，二者同属激励，它们之间又有什么区别呢？
作者：绩效激励与奖惩条例，二者同属激励，都是本着“往前走是领带（胡萝卜），往后走是皮带（大棒子）”的职场理念所采用的人力资源管理手段。只是二者考核的重点不同。
绩效管理是企业文化建设成功与否的核心指标，绩效考核是绩效管理中的一个核心步骤，绩效激励是对绩效管理在个人利益上的强化。企业主要是针对企业、部门、个人的质量、成本、纳期、利润等指标客观达到的现实状况用数据说话进行评判，而非凭长官意志人为感觉考评出来的。一般来说，绩效工资属于职员的工资范围，是从职员的薪资中拿出来的，如果人为考核，可能会不客观，反而不利于劳资关系的和谐，不利于绩效导向文化的建设。所以，一定要用数据考核。企业利益分配制度是企业管理制度中的重要制度，而绩效激励制度则是企业利益分配的核心制度。
而奖惩条例是针对全员日常行为、态度进行考核的，核心是行为。比如说不按规定的方法作业，违犯规定的行政制度等等。态度好坏主要表现在行为上，态度不好主要通过教育，而行为不好，则有可行得到处罚。奖励与罚款与本人的工资关系不大，可给也可不给，所以可以凭已制订好的管理制度进行行为考核、奖惩。
绩效激励一般由总经办策划、执行、监测、分析、改善，因为总经办承担着经营计划与绩效管理的重任。
奖惩条例一般由人力资源或行政部进行策划、监督，由各部门、各阶层直接管理者实施管理。
无论是绩效激励，还是奖惩条例，都应本着以下原则进行：有奖无罚，必乱；有罚无奖，必怨；无奖无罚，必乱且怨；有奖有罚，不乱不怨；奖罚分明，以奖为主。
（待续）
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