酒店式公寓运营分析（二）

表六：城市经营酒店式公寓运作总流程图

 

 

自营、委托中介公司、投资个人与机构经营

中介公司、投资个人与机构无法取得一手房源，只有和物业公司合作。

 

1、回报不稳定，回报率低。

2、无法提供相应的配套服务。

3、运营方式单一。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                        租              

 

开发商

开发项目

业主追求投资回报

                                                           收回房屋                                              赁

 

 

委托物业公司

进行经营

           房屋交付                                                                                              收

 

                                                        投资回报（物业公司扣除相关费用后）  益

 

 

 

 

1、投资回报稳定，回报率高。2、可提供丰富的配套服务。3、运营方式多样化。

 

 

 

 

 

 

 

（五）城市经营酒店式公寓发展中存在的困难和不足

城市经营酒店式公寓发展至今，在运作过程中还存在一些困难和不足。主要有以下三方面：

1、产品和市场方面

   首先，同质产品的逐年增多，竞争日趋激烈。2007-2008年周边海韵东方、檀香湾、城市生活家等酒店式公寓陆续投入运营，他们由于设施设备较新，配套较为完善，拥有城市精英无法比拟的硬件环境，不可避免地会影响到今后的收益。

   其次，城市精英开发建设时未考虑后期经营，在消防设施方面不具备办理合法经营手续的条件，降低了千禧龙苑酒店式公寓的竞争力。同时，由于没有独立门头，客户进出必须经过小区门岗，造成了酒店运营与物业管理之间的矛盾。

   第三，配套设施的不完善。作为酒店式公寓必备的咖啡厅、洗衣房、餐厅、商务中心、娱乐中心等项目运作并不成功。

   第四、售房时未考虑投资业主与自住业主适当的划分区域，导致后期管理矛盾日益凸显,比如业主有一位偏瘫老人，夏季几乎天天坐着轮椅呆在大厅内，再比如业主饲养宠物，引起住客反感，对于这些现象物业公司只能劝说，无法采取强制措施，因而对公寓品质造成负面影响。

2、服务方面

    酒店式公寓的员工皆为物业公司优秀的保安、保洁等人员转岗组成，没有经历过酒店服务实战，只能提供类酒店服务，服务水平与酒店相比存在较大差距。

3、体制机制方面

   酒店式公寓是小区的一部分，因其自身规模较小，运营收益无法满足配备足够酒店运营人员的工资支出，同时由于公寓内有相当数量的业主自住，因而所有提供服务的人员只能是物业公司的员工，这就给公寓经营者和物业公司在员工管理、考核以及成本划分等方面带来困扰。几年来，作为经营主体的物业公司和咨询公司均未寻找到完善的解决方案。只是因为笔者之间良好的私人关系做到了最大限度的相互理解和支持，矛盾未充分暴露而已。我们认为第三空间开业后也会遇到类似的问题，建议酒店筹建办和物业公司给予关注。

五、关于对第三空间项目的几点建议

  据了解，第三空间项目除对绝大多数房间进行酒店式装修之外，还拥有1500平方米左右的大堂，配备咖啡厅、餐饮、商务中心、健身会所等设施，因此项目定位远远不是只为了3-5层客房的经营，而是要通盘考虑整个项目500余套房间，近期目标应着眼于打造一个四星级标准的公寓式酒店。远期目标应定位于把整个小区一二三四期打造成为现代化的酒店和酒店式住宅示范小区。现结合我们运营城市精英酒店式公寓的经验，提出如下建议，供公司领导参考。

  建议的起点是促进第三空间销售，降低集团财务费用，结合酒店运营成本控制，目标是争取实现开发商、业主、酒店运营方多赢局面。

  （一）对促进销售的建议

   据了解，开发区项目截至6月末实现销售比例55.2%，与预期有一定差距。究其原因，除国家宏观调控因素之外，主要有两点：一是投资回报率无法确定，二是业主对酒店运营方的信心不足。这两个问题实际上是一个问题，即如何确保业主的投资收益。

我们建议：开发商或酒店运营方应对业主做出承诺，自酒店开业之日起，每年给予业主固定的回报，每年支付一次，回报期限不低于五年或更长一段时间，条件是业主必须把房屋委托酒店经营方统一使用相同时间。

前期已经销售的房屋享受同样的政策。

承诺的实质是开发商或酒店经营方保证将房屋实现租赁，并且价格等于或略高于市场租赁价。

从投资行为的一般规律来看，业主投资时注重的是房产的升值和稳定的回报，比市场价略高且稳定的回报与参与酒店经营获得利润分成的风险之间，投资者当然倾向于前者。对于外地的投资者而言，这种意愿更为强烈。

我们认为，做出这项承诺后将会对第三空间的销售起到积极的拉动作用，从而在短期内较快的回笼资金，为酒店的筹建和其它项目的开发提供支持。

通过前期酒店筹建办和咨询公司对周边市场的调查得知，目前开发区同质产品中，我们主要的竞争对手有国贸大厦和首府两个项目。国贸大厦距离开发区项目仅400米，位于长江中路海都大酒店西侧，是开发区最为繁华的地段，且号称长江以北最高的五星级酒店。后期由锦江酒店管理集团经营，承诺回报率是开业前6%，开业后8%。但其普通住宅均价为9000元，酒店式公寓对外报价15000元，虚高约5000元。实际上是开发商利用这种方法融资，借客户的钱，给客户“利息”，包装为回报率，从而促进销售，其所谓高回报率明显是玩数字游戏。首府项目位于井冈山路与黄浦江路交叉口，属烂尾楼改造，售房均价7500元（周边的中建紫荆广场项目精装，无家具家电价格约为6200），委托当地的马可波罗酒店经营，口头承诺回报率是5.5%，尚未与业主签订正式合同。

上述两项目由于定价和环境等因素限制，在投资者最为看重的房产的升值空间方面与我公司项目无法相比。

   通过对小区及周边项目租赁房价格的了解，房屋租赁回报率一般在2-3.5%，尤其是小户型房屋在租赁市场上供不应求，回报率一般在3%以上。

从咨询公司提供的信息分析，目前已经售出的243套房产中，约计有18%即43套左右业主自住的可能性较大，所代表的销售金额3000万左右。以投资为目的，能够委托我们经营的房屋约计200套左右，代表的销售额9000万左右。

    在当前国家宏观环境下，房价上涨的预期已经受到影响，若固定回报过低很可能造成大范围退房的情况。在考虑产品的市场竞争力的前提下，同时兼顾成本，建议将回报率定为4.5%-5%。按照4.5%的回报率，房屋租赁的直接成本约计405万/年，平均每套直接成本20250元/年。按照5%的回报率，房屋租赁的直接成本约计450万/年，平均每套直接成本22500元/年。

    据咨询公司了解，若以4.5%的年回报率签订委托合同，基本可以稳定前期客户，但是对销售的拉动作用有限，需要配合其他的优惠措施，或者以特价房的方式促销。若定为5%回报率，在稳定前期客户的基础上，销售速度将有较大的提升。

    接下来分析委托经营房产的对外租赁收益。就一般情况而言，新建楼盘受配套和环境因素影响，租赁价格和租赁成交数量均不高，需要2-3年时间的培育期，但项目由于有一、二期的良好铺垫，特别是“开发区第一楼盘”的影响力使得该项目培育期大大缩短，尤其是东侧房屋，几乎可以忽略不计。              

     在与中介公司的访谈中得知，根据几年来其代理租赁的经验判断，项目房屋交付后第一年租价应该在14000-20000元/套/年，均价在15000元/套/年（与二期小户型持平），并且预测三年内每年会上浮5-10%左右，三年后预计酒店短租房将达到250套左右（含3-5层95套），平均增幅会更高一些。

 结合成本收益分析，我们得出的结论是：欲实现200套左右房产的租赁，其前期的营销推广费用暂估算为50万左右（未考虑集团内部单位的代理费），若按照4.5%测算，预计第一年亏损165万元（90000000*4.5%-200*15000-500000），第二年亏损75万（按照10%增幅），第三年持平略有亏损，第四年开始盈利，如酒店开业后运营良好，五年平均估算为持平或略有盈余。若按照5%测算，五年内每年增加成本45万。

    关于如何确保实现委托房屋租赁，容后文表述。这里需要说明的是对暂时未实现租赁的房屋需要转变一下观念。集团公司目前的融资成本约为8%左右。因此，对发布承诺后实现销售未实现租赁的房屋，可以视同为变向银行的间接融资为向业主的直接融资，由此降低集团公司融资成本3-3.5个百分点。试测算，如果推出此项承诺后，能够拉动销售100套，销售额5000万，按照回报率5%计算，则每年降低融资成本150万（50000000*3%），如能够实现租赁，则每年净增加酒店运营收入150万（100*15000），两项合计每年300万，完全可以弥补前文所列亏损。

  （二）对控制房源的建议

    稳定的房源是酒店开业后顺利经营和控制成本的最重要条件之一，否则酒店经营方将陷于恶意竞争的不利局面。城市精英酒店式公寓和产业园公寓宿舍近几年经济效益持续提升以及青岛数码港等几个类似项目的败落从正反两个方面印证了这个观点。为确保建立和巩固稳定的房源，我们建议：

   首先，从销售环节就开始控制房源。如前文所述，在销售过程中，开发商或酒店运营方可采用在销售合同外与业主签订补充合同的方式，约定业主至少五年内或更长一段时间将房屋委托酒店运营方统一经营，酒店运营方承诺经营期内给与固定回报（同时约定委托合同到期时室内装修、家具的折旧程度），并且在其期限届满半年之前续签合同，如此来直接控制一手房源，使同行业竞争者在第三空间只能与我公司合作取得二手房源。通过信息封锁，延缓其对业主的渗透，确保酒店运营方在面对竞争时的优势地位。

  其次，利用经营优势控制房源。项目一层大堂未进行公摊，属于开发商或酒店运营方自有财产，这就是我们最大的经营优势。为了将优势效应发挥到最大，我们建议在酒店开业后，酒店运营方明确规定自住业主和非我公司代理经营房屋的客户不得使用酒店大堂（目前销售合同中未明确）。同时，将房卡作为打折卡、优惠卡使用，即租赁我们房间的顾客，在使用酒店配套项目时可以享受优惠。而对于自住业主和我们竞争对手的顾客，则收取相应较高的费用，使客户感受到同样的租房价格，不一样的品质享受，从而达到打击竞争对手的目的。例如，咖啡厅的咖啡成本为5元一杯，我们自己的顾客凭房卡在咖啡厅喝一杯咖啡收费15元，不是我们的顾客则收费30元，健身会所等配套设施也可以采取同样的措施，这样我们就能够最大限度发挥经营优势，进一步巩固房源。

   再次，开发商、咨询公司、酒店经营方、物业公司所有工作人员，必须牢固树立全心全意为业主服务的观念，尽可能以稳定的队伍，通过优质服务和增值服务与业主建立良好的个人关系，赢得业主的信任，为稳定的房源再加一把锁。

   第四，对当地的同质酒店进行摸底，了解周边从事酒店运营的企业、机构、个人有哪些，建立必要的联系，了解他们的运营情况，学习他们控制房源的经验，积累酒店运营的经验。

   有了稳定的房源作基础，酒店经营中可有效的控制成本，在经营中可随时根据经营情况，有意识的调整长租、短租房间的比例和房间位置，例如根据酒店运营的均衡点和边际效应，酒店开业时，先将3-5层作为短租用房，6层以上作为长包房，待运营取得良好效果后，再将短租房区域逐步扩大至6层以上，通过房间的调整，实现某个楼层整体功能的转变，这样可以有效的降低成本（短租层和长包层的运营成本差距极大）。再如，根据需要，可以在酒店内开设写字间楼层，所有的租酒店房间办公的企业集中在某一个或几个楼层，杜绝外来人员频繁出没于各个楼层的现象，提高住客的安全感等等。这些控制成本和提高品质的措施都是建立在稳固的房源基础上。

   我们认为，无论是为了促进销售还是保障酒店顺利运营，承诺给业主固定回报都是必要和必需的。

   建议酒店筹建办在现阶段应把建立稳固的房源作为第一要务，引起足够的重视。

  （三）对积累客源的建议

   酒店运营的最重要的因素就是客源数量。我们建议：整合房地产管理部开发部、酒店筹建办营销部、咨询公司、物业公司项目服务中心等内部资源。本着营销先行的策略，首先对周边地区进行市场调查，摸清并制定第三空间的租金价格，确定对业主的回报率。同时与潜在客户的政府部门、旅行社、各类企业（重点是外企）、社会机构、单身白领（根据城市精英酒店式公寓租客身份分析所得）等进行先期接触，为日后经营积累客源。其次，建议集团公司制定统一的激励政策，对协助酒店实现房屋租赁的单位或个人给与奖励，形成全集团关心，支持酒店运营的局面。第三，可以采用限定一定区域的方式与当地的同行业企业或个人进行合作。如拿出某一层作为合作经营使用，给他们一个优惠的价格（期初可以略低于成本），通过让利调动社会资源帮助我们实现租赁，这也是城市精英主要的营销手段之一。第四，建议集团应把该项目的租赁提高到与销售同样重视的高度上，分解落实目标任务并纳入相关成员企业年终考核体系，同时舍得投入一定的人力、物力和财力，通过各类媒体广泛宣传，即便做不到家喻户晓，也要广为人知，最大限度的挖掘潜在客户资源。

   在此过程中酒店筹建办营销部、中介公司、项目物业服务中心等单位应作为骨干单位参与招商。

   建议项目物业服务中心利用掌握的小区租户信息资源和为业主提供服务的便利条件，摸清一、二期小户型房屋租赁的具体情况，如价格、租赁期限、是否有成为酒店客户的可能性，提前为酒店的运营积累客户。现阶段可主动接触，将这部分租户吸引到第三空间居住。为了避免或减少物业公司与业主的矛盾，建议物业公司只提供信息，由其他成员企业人员出面与租户洽谈。

   建议中介公司利用信息资源，发挥专业优势在现阶段进一步以小区的小户型房屋作为试点，进行类似运作，为项目积累客源。

   酒店筹建办营销部现阶段就可以开展酒店经营的业务推广。建议安排专门人员，通过“扫楼”、“扫电话簿、各类媒体广告”等方式，与各单位办公室主任建立信息渠道，以寻找未来的目标客户。

   另外，在营销过程中，应特别加大对办公用房租赁推广，如果租赁情况良好，建议单独开辟办公楼层，在征得业主同意前提下，暂缓配备部分家具和家电，待业户收回房屋时，按标准配备全新的家俱家电，以此达到降低酒店筹建成本的目的。

   从营销时间上分析，根据集团公司的计划，项目将于今年年底竣工交付使用，酒店定于明年“五·一”前后开业，从现在到酒店开业，我们有9个多月的时间可以进行酒店的租赁营销，特别是明年一至四月份，属于零成本营销租赁期。我们认为，只要集团上下一心，群策群力，措施有力，酒店的租赁营销取得满意效果的胜算是比较大的。

    如项目的运作成功，将会大大缩短四期酒店的市场培育期，从而为整个社区的开发画上完美的句号。

   （四）对提高服务品质的建议

酒店运营是集团公司运作商业地产的重要一步，在没有足够的人力资源、客户资源、运营经验等储备的情况下，我们必须以服务作为酒店运营的差异点，走出与同质产品不同的发展道路。建议酒店经营方在筹建期、试运营期和营业期等不同阶段，对服务进行全员、全过程、全方位的监控，狠抓服务质量，要教育和引导酒店员工为客户提供贴心似的服务，视客户为亲人，要“带着感情工作”。

正如假日酒店集团创始人凯蒙﹒威尔逊说：一切为顾客着想：从顾客的实际需要出发，为他们提供周到的服务。再比如四季酒店集团的黄金定律是“己之所欲，方施于人”，要求员工想一想自己希望别人为他做什么，而后去为客人做同样的事情。“顾客的需求迥异，而你只要运用常识去想一下，就知道该做什么了，这是一条放之四海而皆准的定律。”
      总之营销、物业、酒店管理等各个环节都要给业主提供优质的服务，即使短期内不能达到海景花园的水平，也要把它作为我们努力的方向。

   注：上述建议是根据我们在经营城市精英过程中的经验和体会所形成，由于两个项目在地理位置、项目定位、配套设施、运营模式等诸多方面差异较大，难免有以偏概全之处，仅供集团领导和兄弟单位参考。

    另外，在本文形成过程中，得到了房地产管理部、咨询公司、 酒店筹建办、物业公司等单位领导和同事们的大力支持，在此一并表示感谢。