导读
在全球经济持续波动、中国宏观经济改革的大背景下，为实现长期的价值创造能力，中国的集团型险企需思考如何打破依靠业务增长的价值创造模式，建设集团化管理及内部协同能力，打造领先的人力资源和企业文化战略，依托新科技实现多元化创新，提升整体股东回报。
通
过BCG此前对中国集团型企业价值创造模式的研究，我们发现：
中国集团型企业在过往十年展现出强劲的价值创造能力，超越全球同类集团型企业在国际主要股票交易市场的平均表现；
业务多元化带来管理繁杂度上升，对集团平台管理能力提出更高的要求，集团型企业在为股东持续创造价值的道路上面临较大挑战。
在全球经济持续波动、中国宏观经济改革的大背景下，为实现长期的价值创造能力，中国的集团型险企需要加快思考如何打破依靠业务增长的价值创造模式，建设集团化运作管理及内部整合协同能力，打造领先的人力资源和企业文化战略，依托新科技实现多元化创新，最终提升整体股东回报。
对此我们建议，中国的集团型险企可以通过以下六大举措实现企业价值持续腾飞：
明确集团总部定位，建立能力中心，发挥协同效应；
推动集团层面数字化变革，重塑核心竞争力；
通过对企业环境的改造实现企业文化的渗透；
从“财”、“事”、“人”三方面强化集团的品牌管控能力；
优化集团人才管理体系，提升人才竞争力；
强化跨国整合经营能力, 把握扩张机遇。
研究背景与方法
BCG自创办人Bruce Henderson提出著名的BCG矩阵后，长期致力于研究集团型企业如何为股东创造价值，并协助世界各地的领先集团型企业拟定集团发展战略、建设集团总部、设定业务协同策略和资本配置模式，以及明确基于长期持有的业务并购方向。
随着中国集团型企业在过去三十年间的快速发展，BCG累积了大量协助企业发展的经验与能力，同时也对集团型企业的价值创造模式有着深入的研究与见解。
BCG的研究团队此次将对中国已上市保险集团的经营情况进行专项分析，深入分析这些大型企业所面临的繁杂挑战及其对价值创造的影响。
本研究使用的分析指标是总体股东回报率（TSR，total shareholder return）与相对总体股东回报率（RTSR，relative total shareholder return），以分析验证大型企业如何超越股票交易市场大盘表现，替股东创造价值。
总体股东回报率（TSR）是一种衡量股票对投资者总回报的方式，等于上市公司在一定时期内的股票增值加股息，在数值上表现为一个或正或负的百分比。[TSR=（期末股票价格 - 期初股票价格 + 股息）/期初股票价格]
为排除TSR中受到整体市场因素影响的部分，如：政府推行新政策、全球经济衰退以及同产业中相关股票的表现等影响，一般会使用相对总体股东回报率（RTSR）来分析个别企业超越或劣于大盘表现。[RTSR=（公司的总体股东回报率/ 市场基准回报率）-1]
在本研究中，为有效解决集团型险企面对繁杂性挑战的难题，我们采用案例分析法，专家访谈、公开信息研究，总结了近20家全球领先、持续为股东创造价值的国内外集团型企业的价值创造历程，为中国集团型险企在未来的发展提供参考与建议。
中国集团型险企的价值创造，任重道远
自2005年至2015年的十年间，中国经济快速增长，大中华区世界五百强的上榜企业数量从18家增长近6倍至106家，平均收入也实现翻番，从276亿美元增长到615亿美元。在这十年内，中国保险集团的发展同样十分迅猛，预计到2020年，保险业保费收入规模将达到4.73万亿人民币，保费年复合增长率接近15.5%，未来保险业保费增长将步入质量、效率双高的发展轨道。
然而，随着国家整体经济增速的放缓，保险业的持续高增长或将面临更多挑战，且很多国际实践告诉我们，盲目追求业务规模扩张有时并不能给企业股东带来长期稳定的价值，集团型险企仍面临集团内协同能力不足、集团总部定位模糊、创新能力欠缺、企业文化及价值观建设薄弱等弱化价值创造能力的内在因素。
BCG研究团队深入研究国内外价值创造能力稳健、能持续通过内部资源调动而创造股东价值、长期表现优于大盘的国际领先的保险集团和其他行业的集团型企业 [注：指具有内生持续价值创造能力的集团型企业]，在中国迈向下一阶段经济发展格局的时空背景下，提出六大价值创造举措，为想要追求卓越的股东回报表现的保险企业提供借鉴。在分析中，我们对标了国际和国内保险集团的典型案例，并参考其他行业集团型企业的优秀实践经验，以探求未来中国集团型险企的发展方向。
中国保险企业的集团化之路
当前，中国保险业的发展日趋成熟，未来将朝重视客户体验、提高保费质量、提升专业能力和增强核心竞争力等方向发展，而非一味追求保费规模的增长。在这一形势下，由于集团化自身所具备的诸多优势，其当仁不让成为保险业做“大”、做“强”的重要战略模式。国内不少保险企业已成功迈出集团化的步伐，以求在未来的商业竞争中保持竞争优势。
首先，集团化能有效提升保险专业化经营能力。保险集团公司的组建，能有效呼应客户对“一站式”金融服务需求的增加，为专业化经营打造广阔和扎实的平台。基于自身资源禀赋和外部宏观政策、市场竞争态势等考量，集团化公司可以借助设立专业子公司有效开展新业务或对已有业务进行“分拆、聚焦”地发展，从而实现专业化经营。一般而言，有“一横一纵”两种选择：横向而言，通过设立寿、产、健康、养老等子公司，有效进行业务组合优化，通过多业态布局，有效服务客户的综合需求，平抑不同业务周期波动对集团的盈利影响并有效分散风险；纵向而言，通过对保险产业价值链的梳理、延伸，在不同价值环节组建专业公司，如资产管理、保险经纪、销售代理、公估等，秉承专业分工提升效率、降低成本、管控风险的原则，推动相关市场主体聚焦专业经营，强化市场竞争力。
第二，集团化有利于壮大险企实力。集团化是保险机构进行规模扩张、推动资源整合的有效方式，在较短时间内有效形成体量可观、业务多样的保险集团，实现大型集团品牌优势、业务协同、规模经济、成本节约、风险分散等诸多裨益。
第三，集团化适应了保险和产业资本跨界融合的诉求。“新国十条”为商业保险积极参与并促进养老、医疗、健康等行业发展奠定了政策基础，保险集团积极跨界求变，构建“大保险”、“大资管”、“大养老”的新格局；同时，也不乏大量非保险资本跨界身影，其中既有银行等非保险金融资本向保险领域拓展，也有大量产业资本深度融入保险、银行、证券、信托等金融领域，如石油、航空、铁路、邮政、电力、电信等行业的大型国有、民营企业积极进入金融和保险市场，金融资本和产业资本的融合产生了一大批蔚为壮观的金融产业集团。
第四，集团化在监管层面获得积极鼓励。监管鼓励保险公司的资本构成多元化和股权结构多样化，2002年《保险法》修正案颁布，允许保险公司通过组建控股（集团）公司，下设多种子公司的方式来实现集团化经营。2003年，中国人民保险公司、中国人寿保险公司、中国再保险公司相继完成集团化改造，标志着保险业以集团化为主要模式的混业经营时代的开始，随后平安保险、太平洋保险、泰康保险等保险集团相继的设立，截至2017年2月中华保险集团获批，目前共有11家保险集团获批设立，集团化运营已成为大型保险公司的共同选择。
尽管集团化能够帮助保险企业在新态势的发展中发挥重要支撑作用，但面对经济增速放缓的大环境和愈发加剧的市场竞争格局，这些集团型险企仍然需要突破重围，寻找创新的价值创造模式，以实现符合股东期望的回报表现。
中国保险集团TSR对标研究
为进一步了解保险集团的价值创造表现，我们对国内外保险集团、国内银行集团进行了TSR对标，得出以下三点发现。
第一，在全球主要市场，保险集团在过去五年的投资回报表现普遍优于市场平均水平，其中欧洲企业的长期表现最为突出，中国保险集团在2017年的投资回报也后来居上取得了亮眼的成绩（参阅图1）。
第二，我们分析了过去五年四家中国上市保险集团的价值创造表现，四家上市保险集团的平均RTSR为6.5%，优于中国银行集团的3.7%以及国际保险集团的4.3%（参阅图2），展现了较强的价值创造能力。
第三，中国保险集团在过去五年的整体价值创造优于过去十年（参阅图3），且在过去五年间，中国保险集团的TSR分值多居于前25%，而国际大型保险集团则多居于前25%至前50%之间，表现弱于中国同业。
以上数据表明，相比于中国银行集团以及国际保险集团，中国保险集团在价值创造能力方面已取得不俗的成绩，然而如果我们去看截止到16年底的五年数据，会发现中国保险集团的平均RTSR仅为-1.2%，明显弱于中国银行集团和国际保险集团的表现；而17年开始，受到债券收益率回升，寿险高价值保障型产品快速发展，以及金融科技价值展现（如平安）等多因素的正向影响，极大幅度提升了中国保险集团的TSR表现。
考虑到中国保险行业仍处在发展期，其保险深度和保险密度水平均远低于国际发达水平，因此可以预期，中国保险集团的价值创造能力仍有持续提升的空间。那么，未来如何保持并进一步提升中国集团型险企的价值创造能力，以下将结合国内外领先集团企业的案例进行分析和阐述。
建立集团管控及协同能力
在集团型险企的发展过程中，在内控管理中会遇到单一业务型企业所不常见的特殊挑战，其中最核心的问题是集团总部定位模糊及集团与子公司间的职能划分不清。保险公司在集团化运营的前期，由于保险核心子公司和其它子公司的发展阶段差距较大，因此通常会出现“大保险、小集团”的局面。在这种情况下，总部与子公司的职能划分容易不清晰，具体可能体现在三个方面：第一、保险子公司规模大、历史长，因此可能代行集团职能；第二、集团经验不足、规矩不明，没有确定集团应当定位什么样的管控模式，并且在此模式下应该管什么、如何管；第三、集团尤其缺乏对非保险业务的管理能力。
举措一：明确集团总部定位，建立能力中心，发挥协同效应
集团需要根据自身的业务组合和业务战略明确总部定位，并选择相应的集团管控模式。从国际领先经验总结来看，集团的总体管控定位有6类：被动持股型、财务投资型、战略指引型、职能引领型、协同价值型和全面管理型，该6种模式对集团旗下子公司的业务管控强度逐渐增高。我们研究发现，绝大部分国际领先的集团型企业至少能够做到“职能引领型”（如通用电气），而其中优秀的金融保险集团更是逐步发展成“协同价值型”的定位模式（例如安盛和汇丰集团）。
成为职能引领型的集团企业，即集团总部需在“财务资源支持”（如外部资金、财务目标和税务优化）、“战略制定和执行督导”（如战略方向、并购策略和卓越治理）和“关键职能支持”（如人才管理、风险管理和公司资产）三个领域发挥主导作用，对集团资源进行合理配置，及明确下属企业在集团中承担的不同角色，并根据其角色和定位设置差别化的考核体系，最终在集团层面形成强有力的能力中心，通过收集集团内最佳实践，制定政策、标准和制度以及发挥“顾问”作用提升集团整体精益管理水平。例如：
收集集团内最佳实践：全球最大的仪器制造公司美国的丹纳赫集团Danaher在内部建立起知名的DBS（Danaher Business System）体系。该业务体系作为集团内部的能力中心，配备专职的团队，持续围绕精益运营、业务增长与领导力建设等主题，收集各业务单元在内部的优秀实践，并集中到DBS上形成规范化的操作指导、流程与案例分享文件，从而协助各业务单元快速吸收集团内部的优秀实践并将其固化到自身的日常运营中、形成一体化的运作模式。
制定政策、标准和制度：“经营红绿灯”是平安集团总部职能定位之一，总部建立风控合规、品牌管理等能力中心，制定清晰、透明的相关政策和标准，并有效推动和监控业务运营，以确保各子公司的日常运营符合集团整体战略目标。
发挥“顾问”作用：通用电气在集团层面设置了财务、人力资源、公关传播、法务与研发等能力中心。这些能力中心的特色在于，它们并不直接“管理”或“下命令”给各业务单元，而是扮演内部顾问的角色，给予各业务部门战略方向性的指引，并建立起跨部门的能力发展与绩效评估机制；从而形成与各部门良好的协作关系，而不影响各业务单元的独立发展。
在职能引领型集团的基础上若想发展成为协同价值型的集团企业，则需在 “能力中心”的基础上，更充分地发挥集团的协同能力，积极指导子公司在业务组合、流程运营、客户资源管理、渠道一体化建设等核心领域实现有效的协同价值输出，例如：
建立市场化运作的共享服务中心：从90年代初期汇丰启动在岸中心建设，90年中期延伸至离岸中心建设，2000年开始统筹全球运营中心的集中管理，进一步实现成本套利；并根据各中心的专业特长和业务范围进行作业分流，逐步形成专业化分工的卓越中心。目前，由汇丰COO领导下的科技服务部支撑集团全国业务营运，并在全球15个城市建立19个运营中心进行专业分工。
建立以客户为中心的一体化管理体系：为实现“以客户为中心”的核心经营战略，德国安联保险集团建立独立销售子公司，统一管理代理人渠道，并逐步整合直销和经纪渠道，销售产、寿、健各子公司保险产品。其在总部设立CMO（首席市场官）职能，并在总部和子公司分设管委会，及时分析市场和客户需求的变化，制定年度销售及新产品投放计划，协调产、寿、健等子公司与销售公司之间的沟通协作，以实现最大化的客户资源协同。为了在公司形成以客户为中心的协同文化，集团将NPS（净推荐值）和目标客户增长等关键指标纳入KPI考核，用于诊断、发现和解决问题，形成良性闭环机制。
打造集团数字化创新能力
目前中国大多数险企仍依赖于较为粗放的增长模式，对业务模式、运营流程、技术应用等领域的数字化创新缺乏足够的、持续的投入，相比国际保险机构存在一定差距。随着宏观市场环境“外力”的逐渐弱化，企业原有的竞争优势将难以维系，唯有不断修炼“内功”，才能够实现差异化的竞争优势并建立竞争壁垒，驱动新一轮的价值增长。
举措二：推动集团层面数字化变革，重塑核心竞争力
伴随日益扩大的业务规模及日渐繁杂的业务模式，集团型险企往往面临各业务单位彼此独立、各自为政的挑战，同时一定程度上抑制了其多元化业务结构所具备的先天创新优势。随着互联网渗入生活，在线服务方式通过响应消费者“自主”、“随时”、“随地”的诉求在改变或颠覆很多传统行业，跨界竞争愈发加剧，互联网巨头们也对颠覆保险行业生态觊觎已久，集团型险企的数字化改革势在必行。
BCG认为数字化要真正转化为生产力不仅仅通过增量业务创新，对存量业务的优化也极为关键。数字化人才的引入、创新机制、敏捷组织和文化的建立是一切创新和转型的先决条件。然后在数据资产的积累、IT平台的更新换代和生态圈的搭建等基础之上，重新定义目标客户、产品服务内容、营销模式、运营模式，来进一步提升经营效率、优化客户体验。
ING保险集团内部建立平台型的组织架构，采用敏捷方法论和原则培训并提升团队能力，建立以客户为中心的跨条线客户旅程团队（包括敏捷教练、产品经理、销售经理、运营经理和IT专家等），通过创新冲刺、站立会议、最小化可行产品试点等创新方式推动集团数字化创新变革和战略转型项目。
与此同时，在推动数字化转型的变革中，在集团层面建立多元的创新机制并布局数字化变革机构，也能够对数字化发展起到助推器的作用。
安联保险集团通过总部战略统筹的方式建立多元化创新机制，大举发展数字化创新。首先，总部投入约4亿欧元/年，在集团总部打造数百人的专业团队；其次，以德国为数字化项目的“桥头堡”，在价值链的各个环节上都取得了切实的成就；第三，通过实验性课题（如大数据、人工智能），推动与大学以及创新机构的开放式协作；第四，把数字化创新战略提升为最高管理委员会的核心事项。
建设集团企业文化，巩固企业核心价值观
集团型企业在发展过程中，由于多元化的业务模式、多样化的人才背景以及广泛的地域覆盖，容易造成在组织文化上的差异化发展。因此，建立在牢固核心价值观之上的企业文化是集团型企业实现“多元化发展”与“文化同一性推广”兼容并蓄发展的有效途径。
举措三：通过对企业环境的改造实现企业文化的改变
塑造有竞争力的企业文化和价值观不是一朝一夕的工作，而是一项系统性建设工程，传统观点认为要改变人们的行为方式，首先要改变他们的观念、感受和价值观，但我们研究发现，如果能够充分合理地改变企业环境（如管理层领导力、绩效管理导向等），那么企业员工就会自然而然地表现出企业所鼓励的行为，接下来，员工的观念、感情以及价值观也会顺势扭转过来，借此方式可实现企业文化的深度植入和有效渗透。
20世纪80年代，纽约曾经是世界上犯罪率最高的城市之一，地下和地铁的犯罪情况尤其严重。时任纽约公共运输局局长和交警局局长把整治的重点放在打击类似逃票、涂鸦和强行乞讨之类的“小恶”之上。因为他们相信，这些最不起眼的违法行为会释放出一种信号，引发更为严重的犯罪行为。经历十年治理，纽约的谋杀案数量锐减三分之二，犯罪总量减少了一半。
强化集团层面的品牌管控能力
集团业务的多元化发展，对公司的品牌战略（如品牌环境、定位和架构）、品牌执行（如品牌内化、品牌传播等）和品牌管理体系（组织和职能、关键流程、沟通机制等）提出了更高的要求，品牌管控成为集团品牌策略中核心问题之一。
举措四：从“财”、“事”、“人”三方面强化集团的品牌管控能力
集团品牌管控应以“财”为核心抓手、“事”为重点抓手、“人”为辅助抓手，建立集团与子公司在品牌管理上的联动机制，并通过对品牌表现、客户体验等指标（如NPS）的监测和考核，引导子公司强化对品牌和客户体验的关注和重视。“财”主要指强化预算和媒体资源的统筹，“事”主要指管理平台及能力中心的建设，“人”则是指在人员任免及考核方面的制度建设，通过上述三方面的同步推进，实现集团品牌管控能力的提升。
汇丰通过品牌知名度、发展趋势、形象、差异化等不同维度定性定量指标，按季度对全球各市场的零售金融服务健康度进行持续跟踪，并定期开展客户满意度调查工作，建立统一满意度衡量标准。此外，近年来其从对集团战略的支撑度以及品牌影响力两个层面、内部以及外部两个视角对自身品牌进行全面评估，依托集团强大的品牌管控能力为全球业务营造统一的品牌形象（如汇丰卓越理财）。
优化集团人才管理策略
在当前中国市场环境下，集团型险企在人才管理方面面临比过往更多的挑战，例如人力资源定位是否匹配集团的战略发展，团队是否有足够的活力和环境适应能力，集团是否有足够的战略性人才储备等等，因此，如何优化集团人才管理策略是值得所有集团型险企思考的课题。
举措五：优化集团人才管理体系，提升人才竞争力
集团的创新、转型和业务模式升级都需要人的推动，有效的人力资源战略是实现集团战略目标的核心保障。因此，如何强化人力职能、盘活组织、盘点战略人才并形成常态化人才管理机制是集团型险企亟待解决的基础性问题。
强化人力职能：人力资源职能不再局限于人力相关的事物处理，向更专业且具有影响力和业务价值贡献度的“职能专家”及“变革专家”转型，参与到公司的变革管理，领导力的发展，建立和提升雇主的品牌效应；
盘活组织：根据集团整体战略要求，梳理和优化企业组织的金字塔结构、调整管理半径，提升组织效率，激发组织活力，减少高层到客户之间的距离，为战略人才规划提供基础；
战略人才管理：分析集团战略发展所需要的关键岗位和能力，对目前人员能力进行评估明确人才缺口，规划快速弥补缺口的多种人才引入方式。
建立常态化管理机制：强化人才吸引和招聘能力，拓展外部人才获取渠道和能力，补足人才缺口；同时加强员工培训，挖掘人才、锻炼人才；完善考核激励机制，强化雇主品牌和员工体验。同时根据集团战略的变化，重新盘点各子公司的内部人才结构，及时发现缺口（特别针对关键岗位），及时转岗冗余人员，形成良性闭环。
华为公司通过系统化的组织构建、完备的管理方法论、与多年的内外部能力积累，将人力资源部门打造为公司的“变革专家”，深度参与各项公司核心战略的推进；同时，通过更加灵活的职级、薪酬、任职资格和晋升路径，吸引和管理各类人才，有效激活了人才队伍，并围绕公司的核心价值观体系，优化考核激励机制，适应新的战略发展需要。
安盛通过互联网思维与战略计划工具的有机结合，重新定位人力资源的职能范畴，推进“聚焦”和"转型”两大战略重心。同时根据集团战略要求，安盛人力资源部门对公司核心岗位的技能需求进行系统化梳理和分析，更具针对性的实施战略人才的获取和培养。
此外，建立并形成有效的人才梯队管理模式，也将对集团人才管理能力的强化产生积极作用，亦需企业予以重视及优先考虑。
通用电气在集团和子公司均建立Executive Management Staff部门，针对集团内前2%（约5000名）的员工进行专项职涯管理，直接对集团CEO负责并为各子公司高层提供人才建议；其中SEB级别的中高层员工由集团CEO直接进行管理和调配，借此方式为下属各产业提供储备人才并支援其管理梯队建设。
提升集团跨国经营管理能力
在当前中国大力推进“一带一路”政策的背景下，中国企业全球化发展战略已是必然所趋，通过中国企业加速“走出去”，向外寻找品牌、技术或其他资源以增强自身竞争力。在这一过程中，与经济全球化相匹配，中国保险业的全球化发展可谓水到渠成，展望未来大有可为。近年来，中国保险业的国际化发展已从较为单一的海外资产配置，逐渐延伸至跨国并购及海外经营，并已开始尝试基于公司战略发展或模式转型创新的海外布局，通过海外的优质资源和先进技术经验提升自身的国际竞争力以及补充自身的核心能力短板，辅助和支撑集团未来的发展规划。
举措六：强化跨国整合经营能力, 把握扩张机遇
大多数集团型企业在跨国发展的路径中，如何克服语言与经营文化上的隔阂、熟悉各地生态系统与法规限制，同时建立起与集团总部沟通顺畅的领导团队、吸纳当地人才，是所有集团型企业在拓展海外时面临的共同课题。这些问题的解决并非朝夕之事，而是通过长期深入的调研、“驻在”，逐步建立起强大的跨国运营团队，夯实自身的跨国经营能力。
通过组建长期派驻海外的中坚管理团队，实现总部核心价值与战略的海外落地。三星生命保险建立“驻在员”制度，首先在韩国对此类特定员工进行语言专项培训（通常为3个月集训），并以“地域专家”方式派往国外了解当地的商业、文化和风土人情，期间巩固语言基础，之后再正式将其派驻至国外的法人机构（子公司、代表处等），负责不同部门的经营管理工作，确保在快速融入当地环境的基础上，使海外机构保持对总部战略和核心价值的清晰认识和执行力。
对具有集团核心DNA的当地管理团队委以重任，以快速应对各地不同的业务挑战与局势。德国默克集团的业务版图横跨五大洲，始终致力于培养跨国业务人才体系。默克集团重视员工对企业文化的认同感，家族代表每年会与约80位经理人以一对一的形式“共同工作”五天，以充分考察经理人是否能完整融入、实践企业文化；在确认经理人符合“有能力”、“能够实践企业价值”的标准后，便给予跨国轮岗的发展机会与充分业务授权；这种实践来自于集团着眼于长期发展海外业务、而非追求短期利润的战略导向。
结语
过去三十年，得益于中国经济的快速增长，成功的集团型险企实现了跨越式增长。未来，宏观经济转型、跨界竞争加剧、创新科技层出叠现，这都将深刻改变未来集团型险企的经营环境和业务模式。
对于志在变革、抓住下一个增长周期的险企高管，需要建立危机意识, 尽早思考当前的企业是否具备长期发展、持续创造价值的基础与能力，例如：
是否拥有清晰的集团定位？
是否拥有明确且富有成效的集团协同战略？
是否具备数字化创新能力，以持续驱动集团长期发展？
是否拥有完善的品牌管理和人才管理战略？
是否拥有系统性、前瞻性的兼并收购规划？
是否拥有适应型优势以快速响应市场变化？
…...
尽管中国的集团型险企已经实现了一些让世界瞩目的行业成就，但相较众多经历历史洗礼的国际领先集团型企业而言，中国集团型险企尚属年轻，在业务创新、客户服务、科技应用等领域仍有提升空间。下一个十年，领先的保险集团型企业必须能够清晰地回答这些问题，并进行前瞻性的规划与布局，才能紧跟时代变迁，持续创造价值，打造百年老店。
关于作者：
何大勇是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，是BCG大中华区金融及保险业务的负责人，常驻北京办公室。如需联络，请致信he.david@bcg.com
胡莹是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻上海办公室。如需联络，请致信hu.michelle@bcg.com
陈文昌是波士顿咨询公司董事经理，常驻台北办公室。如需联络，请致信chen.victor@bcg.com
程轶是波士顿咨询公司董事经理，常驻上海办公室。如需联络，请致信cheng.chelsea@bcg.com
陈佳芮是波士顿咨询公司咨询顾问，常驻上海办公室。如需联络，请致信chen.william@bcg.com
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