作为掌舵人,比亚迪董事局主席兼总裁王传福勇于冒险,专注、坚持,头脑灵活,不轻言失败,也不轻易认错。
但自今年经历裁员风波并进行企业调整后,王传福终于公开认错。
“从2005年推出F3,汽车销售每年几乎都是100%的增长,2009年更是增长了160%。在快速成长过程中我们也犯了一些错误。主要的错误就是过高估计了未来5年的增长速度,经销商网络扩张过快,只注重数量,把质量忽略了。”11月底的一个晚上,王传福向笔者表示,当年的辉煌掩盖了问题,如今在为过去犯下的错误买单。
“比亚迪的增长有数据证明,但怎么增长媒体和公众并不知道,所以或多或少有质疑。”王传福表示第二个错误就是作为上市公司,比亚迪和媒体以及公众沟通比较封闭。一旦增速放缓,对比亚迪的质疑就变成比亚迪“果然有问题”。
王传福坦承第三个错误是“一些细节有问题”。
“比如说以前有些汽车的雨刮器,刮得不干净等。因为增速太快,我们没有注意这些细节可能会影响企业的品牌。”王传福解释,和吉利、奇瑞不一样,比亚迪是做代工起家的。
认错后的王传福依旧对比亚迪汽车的未来充满信心。
“按照比亚迪的目标,今年汽车产能还是能达到约90万辆。比亚迪于2012年以后将会重上增长轨道,预计2013-2015年的汽车销售每年将有20%-30%的增长,并力争在2015年实现产销量中国第一。”王传福同时表示,从2011年起比亚迪将进入调整年,除了对网络进行优化外,还会加强品牌设计,并增加对媒体的开放。
但在笔者看来,在“三管齐下”对比亚迪进行调整之时,王传福还必须解决比亚迪三大业务板块如何“垂直整合”的问题。
首先来看比亚迪的成长轨迹:从电池和IT代工,到汽车,再到
新能源跨越式的产业布局,业界无出其右者。其成长模式则无外乎模仿“微创新”和模具+手工的方式从而达到“集成创新”。
事实上,就在近期,终于开始缓慢发力的“集成创新”依旧局限于比亚迪的IT和汽车制造领域。
以近期入市的“e6先行者”为例,比亚迪把其电子技术和汽车“集成创新”,“e6先行者”搭载比亚迪自行研发的“云系统”,实现了汽车与互联网、通讯网的全面对接,部分功能可实现手机遥控。
“比亚迪的电子技术,别的车企跟我们没法比。在2012年,我们会推出新F3、F6,DM第二代。”王传福自信地比划着,“明年
北京车展上我们会发布一款可以通过摇控器控制车辆行动的车型,这样就可以解决因停车位窄而停好车后人出不来的问题。并且可以让它走S线都可以。”
在成功问鼎“中国首富”的同时,王传福亦想复制以IT养汽车,借助电子技术嫁接汽车的“创新”模式,再造他的“新能源梦想”。
以2011年为例,比亚迪的资本性支出,绝大部分流入新能源产业。今年比亚迪在建的七个产业园和两个工厂基本都涵盖了新能源汽车、太阳能、储能电站等新兴产业。
但今年上半年,大客户
诺基亚订单的下滑、传统汽车增速放缓、新能源汽车裹足不前以及光伏行业“全行业亏损”,让王传福迎来创立比亚迪16年来可谓最为艰难的一段岁月。
在此背景下,比亚迪的致命弱点就暴露出来了。
首先,在比亚迪三大板块中,没有任何一块业务在该行业中处于龙头和绝对领先的地位。这样,就无法有一块核心、有足够盈利能力的业务板块可以长时间去支撑其他板块的战略投资。
事实上,现金流的紧缺让王传福不得不大力压缩资本开支,“比亚迪今年上半年资本开支50亿,下半年将压缩到30亿,全年控制在80亿-90亿元人民币。2012年将资本开支压缩30亿,控制在50亿-60亿元人民币”。
其次,在汽车和新能源业务板块垂直整合方面,比亚迪的纯电动汽车业务却一直受制于政策、市场未明而发展缓慢。
在这些王传福自身解决不了的问题待解之外,王传福还能做什么?比亚迪的IT、汽车和新能源如何通过“垂直整合”来实现其“新能源梦想”?拭目以待。
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