匹克国际化：从销售先导到本地化经营

国际化是企业的重要战略选择。在开拓国际市场时，首先需要考虑的是为何要国际化……

自入世以来，国际化已成为越来越多的企业特别是大中型企业的长远战略。在全球经济一体化的今天，各国的经济已纳入全球经济发展的体系之中。企业从经营理念、经营方式、产品研发、市场营销、资源配置、法制观念、文化建设以及产业与产品结构调整等方面，都需以全球化的视野进行系统思考;有关的管理制度与方法，需广泛吸取世界优秀企业的成功经验并逐步实现同国际接轨。

国际化是企业的重要战略选择。在开拓国际市场时，首先需要考虑的是为何要国际化，为何要开拓国际市场：是为了增加现有产品的销售额，还是为了贴近发达国家的消费者，以便在产品开发上“领导行业潮流”?是为了在国外技术前沿设立桥头堡，吸引高端技术人才，还是为了在全球范围内优化产业布局，以取得系统综合优势?是为了优化供应商结构，降低采购成本，还是为了进入竞争者的本国市场，以改善在国内市场上的竞争地位?因此，不同的国际化战略目标会要求企业采取相应的跨国经营策略。

一旦确定“国际化”的战略目标，就需要明确目标市场。决定应该从哪个地区、国家的市场开始着手。是在多个市场进行试探，积累经验后再进行聚焦，还是选定某个目标市场，集中资源与能力进行开发?

确定了目标市场之后，还需选择合适的路径与策略。在开拓国外销售市场方面，是与经销商合作，还是采取直销的方式?是推自有品牌，还是先做OEM?是以出口方式占领目标市场，还是采取跨国投资的方式在当地生产?美国迪斯尼公司通过技术转让方式进入日本市场，而进入欧洲市场则采取合资方式;联想则主要通过并购IBM的部分业务，以整合其技术、产品、渠道等方式进入国际市场。因此，必须根据企业的战略目标和行业特征具体情况具体分析和选择。

推行国际化战略，可能会遇到以下困难：如何生产适销对路的产品，以满足不同的国外市场的需要;在资金的调拨和外汇管理方面存在着很大的难度;难以预测成本和利润率，因为这种预测必须根据货币的波动情况而定，而任何错误的预测都将招致重大损失;在不同的文化环境当中，尤其是在各国间调配管理人员的情况下，将给管理带来了很多新的问题;经常会出现在国际环境下采取什么样的组织结构更为合理的问题;在评估不同地区分部的利润方面，转移价格往往会带来很多问题;企业必须要考虑到政治和法律风险等等。

管理学家成思危将中国企业的国际化分为四个阶段。首先，间接出口，就是企业委托外贸公司为其出口，把产品销售出去;第二，直接出口;第三，在境外建立子公司;第四，国际化经营。实际上，很多国外企业进入中国市场大都经过“先销售，再合资，然后收购合资方，最终办成独资企业”的过程。

匹克的国际化也经历了这一过程。首先，在香港上市后，加强与NBA、FIBA、WTA等国际顶级赛事机构深度合作，实现品牌国际化和资本国际化，为市场国际化奠定基础;其次，建立美国分公司，处理美国销售事宜;再次，通过前期市场调查和试营业，最终成立匹克全美旗舰店。从匹克目前的国际化进程来看，尚停留在国际市场的开拓方面，离真正的国际化经营还有较大距离。

对于志在打造国际品牌的匹克而言，需要分步骤、分阶段地推进国际化战略。第一步，以销售为先导，通过市场调研等手段深入了解当地消费者的需求，采用合资合作等方式，成立旗舰店开拓美国市场;同时，基于当地市场和消费者的需求，进行产品的研发和设计。在这一阶段，深入了解所在地的市场和客户，熟悉所在地的商业环境和运行规则，为真正的国际化经营奠定基础。第二步，加强本地化经营，吸引所在地的高级人才，建立包括研产销在内的国际化的管理体系，从而真正实现“匹克品牌成为国际化的品牌、匹克企业成为国际化企业”的目标。