转型定成败
《21世纪》：两年前奇瑞提出转型，从做大转向做强，初衷是什么？
尹同跃：奇瑞是主动进行战略调整的，从追求规模到追求品质。毫无疑问。如果不转型，自主品牌的生存环境会越来越恶劣。因为之前自主品牌都挤在低端市场，而这块市场将会随着国内市场升级、消费水平提升而越来越小，如果奇瑞未能及时跟上这种变化，则必定面临市场份额缩水的困境，到时候，即便市场容量扩大，与自主品牌也沾不上边。所以，我们希望通过转型求发展，提升品牌的含金量和产品品质，跟上市场变化。
《21世纪》：您将奇瑞的转型期定为多久？
尹同跃：今年7、8月后，随着新品上市，奇瑞将开始步入上升通道。我们的目标是，到2016年，现在所有车型基本都要实现换代，奇瑞要进入到一个更高层次；到2020年产品可以达到与合资企业对标的水平；2020年以后要成为世界级企业。奇瑞目前正处于朝着最强本土汽车品牌的发展阶段前行。
《21世纪》：我们期待奇瑞通过转型实现自己的目标，但同时也想知道在转型过程中，您是否也曾面临困惑？比如之前，您计划奇瑞要实现短期3%，中期5%的利润目标，转型会不会影响这一利润目标的实现？
尹同跃：我们会坚持既定目标。但的确，转型过程很难，甚至可能会影响到短期内利润的实现，但作为企业的领导者，必须要顶住压力，坚持去做。因为能否转型成功，将决定自主品牌未来的成败。未来，自主厂商的发展最根本的还是要依靠自己的产品实力来说话，而不是一味安于现状靠天吃饭，所以我们一定要顶住暂时的市场压力，果断进行企业自身转变。这是我们当前最迫切的任务。
实际上，我们正在走的就是大众和韩国的汽车企业等都曾走过的路。大众在上世纪80年代，也曾进行过一次长时期调整，才成功转型为一个技术型公司；而韩国的汽车企业，也是经历了长时间的中低端，不断调整，直到近几年才开始达到一定高度。与日本韩国车企走的路相比，我相信，同样的路，我们走的时间肯定比他们更短，因为我们国内市场远远超过韩国和日本。
新战略瞄准国际化
《21世纪》：作为奇瑞转型关键的一步，4月16日，奇瑞全新的品牌战略就要发布了，而据我了解奇瑞要收缩为“一个奇瑞”，这是出于什么目的考虑？
尹同跃：时不我待，唯有突破，才能赢得未来。奇瑞回归一个品牌，就是要握起拳头寻求突破。
《21世纪》：能具体透露下新品牌战略的具体内容吗？
尹同跃：这要等到4月16日再具体说。但我们新的战略目标很明确，发展到现在这个阶段，奇瑞追求的已经不再是快速发展，而是要稳步提升。我们希望再用5-10年的时间，真正积累起能够使企业稳步提升的体系能力和核心竞争力。
这个战略有助于奇瑞打造国际化品牌、引进国际化的理念和流程，建立国际化的企业运营体系，做出国际化产品品质，另外还要提升整体营销水平。
《21世纪》：新的品牌战略实施后，奇瑞多久能实现赢利？
尹同跃：近年来大家一直在盘问奇瑞的利润，其实对我们来说，短期内实现盈利只是一个财务指标。奇瑞做强的标志，最重要的指标应该是应对外部环境和行业发展挑战的能力，即可持续发展能力。所谓做大不如做强，做强不如做久。
汽车厂商不应只是市场的参与者，而更应该是市场的开拓者和行业的引领者。做不到这一点，就不是真正的做强。
黎明前的黑暗
《21世纪》：去年自主品牌整个市场份额有所降低，您认为自主品牌目前正处于什么样的发展时期，对后市如何看待？
尹同跃：今年市场也可能会有振荡，但中国市场增长的大趋势不会变。我认为目前对自主品牌企业而言是“黎明前的黑暗。” 我相信自主品牌不会太差，因为自主品牌的质量水平已与国外产品越来越接近。对奇瑞而言，今年肯定比去年有所增长。
但同时，我国自主品牌企业目前正外于从一个初级阶段向上突破的瓶颈阶段。当务之急就是要转型，解决体系创新力的问题，转变发展方式，建立国际标准流程。这个问题解决不了，自主品牌将直接面对最严峻的生存问题。
《21世纪》：那您认为合资品牌的价格下探，是现阶段自主品牌面临的最大市场压力吗？
尹同跃：毫无疑问，合资品牌价格下探是自主品牌面临的最现实最直接的竞争，但不是最根本的影响自主品牌成败的原因。我认为自主品牌面临的最根本的挑战还在于自身。即能否成功转型。这种看不见的自己与自己的竞争，才是自主品牌面临的最严峻的考验。自主品牌在中国市场已经经历了十年的发展。现在正是一个生死攸关的转折点。
《21世纪》：作为自主品牌领军企业，您认为政府对公务车采购的支持，对自主品牌企业将起到怎样实质性的推动？
尹同跃：很高兴，新一届的党和国家领导人，更加注重树立中国品牌形象，领导出访穿中国品牌的服装用中国牌手提包，这增强了我们对自主品牌的信心。说到公务车改革，中央的政策出了，但能否落实，还需要各级政府的配合，就相当于水有了，能否灌溉到田间，还需要灌溉者。
对自主品牌而言，也不能将希望完全指望在政策倾斜上，这并不能解决自主车企最根本的问题。政府采购改革对自主车企是一个利好消息，但自主品牌最大的目标市场仍是个人消费市场；何况自主品牌进入公务车市场，仍然要依靠自己的产品品质。
此外，目前公务车采购对自主品牌的影响有过分夸大的趋势，这种宣传并不利于政策的实施。
吉利汽车刘金良：自主品牌有两个突破口
《21世纪》：两会后的“公务车新政”会给自主品牌带来怎样的机遇？
刘金良：其实从十八大前后我们都感受到自主品牌有可能迎来新的机遇。实际上，从帝豪诞生以后我们在公务车方面也做了很多工作，像在很多地区出现帝豪EC7的警车、出现EC8的政府采购用车等等，浙江省每年财政支出车辆的采购少说几千辆多则上万辆，这都是摆在我们面前的机会。
至于我们能否抓住机会、获取多少的份额还要看自己怎么做，我们的产品怎么能更符合市场需求、符合公务车政府采购的需求。按照“1818”的要求，很快1.8排量的EC8也会走向市场，我们也希望多去占领一些政府采购公用车市场。
《21世纪》：3·15之后，包括奔驰在内的很多高端汽车品牌的质量都受到了挑战，这是否会对自主品牌形成更大的压力？
刘金良：这也是对自主品牌的一种鞭策，我们要更好地做好自己的车内空气质量，怎么在自己车内的材料应用选取上更环保，沃尔沃在车内空气质量方面有比较好的技术和车型，我们也在向他学习。
实际上，就在一两个月以前，中国消费者协会等几个组织搞了中国汽车车内空气质量的评价。帝豪车特别是EC8名列前茅，超过了很多合资品牌。
吉利汽车随着2007年战略转型以来的具体的举措，比如说营销的转型、品牌的转型，原来一个品牌后来多品牌，又换标，渠道转型、品牌在转型、研发也在转型，现在也实现了新的产品的替代，包括供应商体系也在转型，供应商体系也国际化了，我们车的内饰和材料、设计、如何降噪、减振，以及车内空气质量，都是重点考虑的问题。
《21世纪》：过去一年多的时间里，吉利的营销体系做了一些变革，这一系列变革的初衷是什么？
刘金良：2012年5月，我们把原来的全球鹰品牌事业部、英伦品牌事业部、帝豪品牌事业部，全国的三个纵队做了一个改动，就是纵队变横队，全国变成了南、中、北三个区域原来品牌事业部的三个经理，负责三个区域营销事业部。
今年1月1日我们又把三个区域营销事业部变成了五个区域营销事业部，这一系列的变化就是为了适应目前中国市场的发展趋势，在二三线、三四线，甚至五六线市场，吉利甚至有40%以上的增长。我们必须对中国市场进行区域化管理，从去年5月到现在不到一年的时间，我们这种由纵队变横队、区域细化、指挥前移，举一个例子，比如说在广东像惠州、珠海这样的地方，以前一个月就卖几十辆车，但按区域走了以后，比如说华南区是一个事业部，就会特别关注每一个市场，通过调整以后，惠州、珠海这样的地方有了接近150%的增长。
《21世纪》：如何弥补与合资品牌的差距？
刘金良：我觉得有两个方面自主品牌可以寻求快速的突破。第一是渠道，第二是服务。我们的本土品牌有能力、有基础更了解市场，更知道我们的渠道应该做怎样的布局和组合。其次是服务，我们没有理由在服务上落后于合资品牌，这也是我们过去很重视服务，取得很好服务满意度的原因。我们的品牌只有十年的历史，他们有百年的历史，我们的技术跟他们竞争尽管接近但还有一些差距，但是我觉得在渠道、组合和布局上，渠道质素的提升上、服务方面，我们不应该落后，应该迎头赶上，而且我觉得就在这两方面是自主品牌寻求突破的一个突破口。
《21世纪》：目前吉利有三个品牌，渠道非常庞大，未来这方面的规划是什么？
刘金良：现在我们有800多家经销商，经销三个品牌，每个品牌大概两三百个经销商。从销量到经销商看，我们觉得单店销量是不理想的，也表现出经销商体系的薄弱。所以2013年我们主要任务不是扩展网络而是提升经销商的单店销量，提升现有经销商的营销能力。
《21世纪》：出口是吉利去年的亮点，增长明显，今年有什么计划？
刘金良：今年我们出口预计要达到15万辆，而去年是10万辆。在俄罗斯、乌克兰、南美、中东都有比较好的市场增长。去年我们48.3万辆里面有10万辆是出口的。
今年，出口对于对吉利来说是一个很好的时机，今年上市的2013款EC7，这款车型去年出口比重中也有很大的份额，一个月都有两三千台的EC7出口。
长安汽车朱华荣：自主车企要有自己的DNA
《21世纪》：长安汽车目前面对公车改革有何准备？
朱华荣：实际上，长安不是因为国家要出台公车改革政策才有所准备，而是在此之前就有意进军公务车市场。当然，我们在进行产品研发的时候，并不只针对公务车采购标准，而是面向广大的汽车消费市场。
在产品研发过程中，我们专门设计了公务版，特别邀请了一些公务人员对车型进行评价，并对该用户群体进行了调查研究。此外，我们还专门对国内一些热销的公务车进行对标，建立了自己的研发团队和销售团队，这是准备过程。
从产品层面来说，现在除了长安睿骋以外，逸动也接到了公务车采购订单。实际上，现在的“1616”标准车型比政策规定的“1818”或“1816”标准，带来的市场空间更大。也就是说，现在长安主攻的是地方公务用车，特别是二三线城市的公务车采购市场。当然，在往上发展，我们也准备了级别更高的SUV和轿车，明后两年都会推出。
《21世纪》：当初长安在进行公务车产品研发时，是不是已经知道了国家要进行公车改革的信息？
朱华荣：当时并不明确，我们分析应该会有这样的市场机遇，但风险也比较大，关键是自己的产品能否做出差异化来，带有自己的DNA。事实上，目前差异化的竞争或者每一个用户群体对自己所拥有的东西都会成为他自我骄傲的理由。比如，我们对逸动用户曾进行过调研回访，他们最直观的感受就是“我的车很漂亮”。所以我们也是先从外观入手，来打造长安产品的差异化和DNA，现在这也是长安的优势。目前，我们的意大利研发中心，已经有100多人在专门为长安做造型。
《21世纪》：您刚才提到，进行公务车研发也存在比较大的风险，这个风险具体指的是什么？
朱华荣：我说的风险主要有两个层面，一是原来并没有这样的政策导向；二是就现在而言，公车采购的数量在不断下降，而越来越多的车企都想进入这一市场，蓝海已经变成红海。
毕竟每个车企的定位是不一样的，从世界范围来看，也不是所有的汽车品牌都能进入到公务车市场中去。实际上，公务车市场有自己的特点，如果盲目进入，可能会失去自己的特点和DNA，进而失去本身原有的用户基础，这就是巨大的风险。
此外，政府未来的公务车采购对成本要求会越来越高，某些时候会要求车企提供折扣，这在国际范围来讲，也是屡见不鲜，所以车企也要做好这方面的准备。
《21世纪》：长安打造的“五国九地”研发模式，从去年开始进入到产品的收获期。未来，长安在自主创新层面，还会实施哪些战略？
朱华荣：这里面一个核心的问题就是长安要进一步把产品做好，提升产品质量。现在长安车型的故障率标准要全部低于合资品牌，质量标准要高于合资品牌，这方面的数据将在不久的将来公布。
事实上，用户在买车的时候已经认可了产品的造型、舒适性等基本层面的感受，在此基础上，未来用户能不能持续购买你的产品，或主动推广你的产品，就取决于产品的可靠性。所以，长安要进一步提高产品质量。
第二，要做好售后服务。服务是维护产品在用户心中形象的最后一道防线。车辆出现小故障，一般情况下，用户还能忍受，但如果服务做不好，就有客户流失的危险，这对自主品牌来说是一个非常可怕的结果。
第三，在产品质量、服务提升的基础上，今后长安将全面进入国际市场。走出去的目标是，长远做品牌，绝不做低价品。我们的原则是，不允许给未来的发展留下后遗症。所以长安开拓国际市场的思路是，建立自己的运营公司，在当地寻找有生产能力的合作伙伴为长安代工或组装产品，而生产线的投入会根据当地的销量情况而定。
除此之外，长安要进一步加大DNA背后的技术能力的形成。除了加大造型投入之外，未来最核心的投入点将是发动机、变速器这些动力总成产品，这是目前自主车企普遍面临的短板，它关系到自主车企下一步的生存状况。
《21世纪》：长安自主创新层面进入到新阶段之后，它面临的最大问题是什么？
朱华荣：我认为包括长安在内的自主品牌车企进入到下一轮自主创新阶段后，它面临的最大问题就是能不能坚持良性循环。
此外，自主车企的研发能力能否与国际接轨也决定着企业的未来发展。如果企业的研发能力欠缺，那么产品就会在使用过程中产生诸多问题，而未来客户对产品质量的容忍度是非常有限的。而提升研发能力的背后，是人才培养和数据库的建立问题。这是中国车企与国际车企的差距所在，至少还需要五到十年的追赶。
联系客服
