作为产品团队的负责人,你的工作内容和职责是哪些?一起来看看作者如何从“做事”和“做人”这两个角度拆解吧。
基于经历,我的经验相对更适用于一个产品团队从0到1阶段,或者在一个即有成熟业务也有新业务的阶段。
关于产品团队负责人的职责,从如下两方面聊聊:
一、做事在做事上,产品团队负责人的职责概括来说,可以总结为:作对的事并把事情做好。即保证定好的战略和方向能够正确、快速、有效的执行和达成。
1.专业技能完善专业上的能力,是能够让团队有认同感的重要基础,以及把事情做对和做好的技能基础。
从产品经理的知识体系角度来看,产品团队负责人的专业技能重心,会更倾向于完善技能时间线早期的技能。
从常规的工作路径来说,大部分人是被放在一个自己还不完全胜任的岗位上,或者给一些比当前岗位要求更高的事情,看是否能达到岗位要求,一直到判断出这个人的上限为止。
所以在没有做产品团队负责人之前,不一定有合适的机会去做机会发现、机会验证、产品规划的事情,在成为团队负责人之后,至少应该在专业技能上把这块技能补充扎实。
2. 方向把握方向的把握更重要是做对的事情,以及根据对业务不同阶段的理解,调整重心。
公司的大方向大概率来自公司阶段性战略,根据产品团队负责人所处的阶段,在方向把握上职责可能包含下面两个部分或者只包含第二个部分。
如果不是已经有了目标,那么产品团队负责人首先应该为产品找到目标,树立了目标,才能让整艘船朝着目标进发,以及为达到目标创造各种条件和加速器。
3. 确定工作重点确定重点主要用于把事做好这个目标上的效率,即业务当前产品工作中最重要的事情在哪几个方面。
基于重点来做人员和资源的调整,以及找到最佳的工作方法来落实重点,比如设立专项设立虚拟小组完成重点项目。
这个部分场景性和团队KPI相结合,工作重点会不可避免的朝KPI倾斜。
4. 参与执行重点环节,为结果负责工作重点和工作方法确定后,剩下就是需要保证结果尽可能达到预期或超过预期,团队负责人的角色是要参与重要环节,比如构建合理且高效的工作流程、做出核心取舍判断、参与关键评审、过程跟踪、及时问题发现和纠正问题、及时喊停等。
二、用人用人是为了做事,发挥团队的力量,通过分工和合作,更好的达成产品目标,在这个过程中,保证团队成员随着产品发展而获得个人成长,达成个人和公司的双赢。
1. 人员规划和分工根据当前目标和工作重心,确定团队的用人需求,即在年度或半年度规划的时候,确定业务重点、预计达成的目标、当前的人力状况来预估需要的人力,从而确定团队的需求。
同时根据业务计划,确定团队结构和人员分工。
2. 招人在一个快速发展的团队,招人是产品团队负责人的重要工作之一,一方面来自于业务发展带来的新需求,一方面是正常流动的补员需求。
3. 团队健康团队健康重点是指团队的梯队是否合理、工作安排是否恰当、团队氛围是否积极向上、个人成长与业务的结合是否合理等等。
4. 成员发展虽然成员发展可以归类于团队健康,不过我特意把成员发展单独列出来,因为我认为成员的发展是用人非常重要的一个环节。
一个团队的成员成长的好,一方面能让成员个人有更强的个人竞争力,另一方面在团队中所产出的价值就更高,成长起来的成员也能承担更多的责任。
在这个上面我认为至少有几点:
合理的工作安排
需要了解清楚团队成员的优势和弱项,结合上当前的工作阶段,安排合理的工作,在保障整体业务顺利的基础上,尽可能为成员提供可发挥优势和可完善弱项技能的工作内容,部分内容可稍高于当前所处阶段,从而形成一定的压力促成个人成长。
明确的发展路径
针对每个人理清发展路径并达成共识,让成员了解自己当前的优势和需要发展的方向,了解所做的工作中包含了和自己个人成长一致的工作,激发个人动力能更有效的促进个人发展和产生更好的结果。
技能的专业指导
通过mentor机制、产品评审会、分享会等等使团队成员获取足够多的成长的方向指导,以及具体的工作指导,从而逐步完善各种相关技能。
5. 人才盘点隔一段时间盘点一下团队当前的状态,每个人的潜力和绩效、当前工作状态、稳定性、优势和缺点、是否有备份、提升的想法和思路、当前的问题等等,通过盘点让我们了解手头可用的资源、欠缺的资源,重要的问题等等。
6. 日常管理包含了薪酬福利、日常1on1、团队建设等等,此部分有太多可参考信息,不具体展开。
差不多就写到这里,有想到的以后再补。
(完)
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