贾国龙 现任内蒙古西贝餐饮管理有限公司董事长。公司创始人贾国龙先生，出于对餐饮业的热爱， 1988年5月29日由亲人资助5500元起家，在内蒙古巴彦淖尔市临河区开始从事餐饮业。经过17年的执着坚持、辛勤开拓，从起初的一个“ 黄土坡小吃店 ”发展成目前拥有 “西贝（莜面村）” 、 “腾格里塔拉” 两个品牌，18家（其中3家正在筹备建设中）酒楼、餐厅和一所餐饮职业学校的餐饮企业集团。公司总资产10070余万元，营业面积28470平方米，餐位数6720个，从业人员2300余人，营业收入近2亿元。
对标麦当劳和星巴克，
杀进中国的快餐赛道
李奕迅：从内蒙巴彦淖尔临河的一个小店开始，做到了今天年营业额20亿的一个餐饮行业标杆，能不能跟大家分享下西贝这28年里商海沉浮的心路历程？贾国龙：西贝，从1988年开始，其实西贝发展时间很长，至今已有28年了，28年做到30亿销售额并不快，只能算正常的一个成长。餐饮，是一个很传统的行业，靠的是经验的传承，所以中餐到现在都没有出现规模很大的企业。不过，这种现象和中餐、西餐没有必然的关系，最主要是看你做的是“快餐”还是“正餐”，现在，全世界最大的餐饮品牌都是做快餐，如果做正餐，一定不会做的很大，西贝现在也在规划着进入快餐赛道。为什么做正餐不能规模化？因为正餐的标准化，确实太难了。正餐的产品是“菜”，快餐产品是“店”，你复制的是店，炒一万道菜其实和开一万家店的难度是一样的。现在全球做得好的餐饮企业就是麦当劳，然后是类餐饮、以饮为主的就是星巴克。西贝的将来要用中餐，用中国美味去服务全世界的消费者。一步一步的做，中餐一定会有上万家的店，一定能成为与国际上的麦当劳、星巴克一个量级的企业。李奕迅：2015年，中国整个餐饮行业的营收三万多亿，2020年预计破五万亿，您觉得自己占一个怎样的比例，比较满意的？你打算怎样做？贾国龙：中国这个餐饮市场总营收三万多亿，做得最大的就是百胜，四百多亿，占比才百分之一点多，我觉得要做到中餐老大的位置，起码也得占比5%以上，才算是一个够量级的企业。一定要有一个适应市场的模式，这是基本款，像汽车要加油一样人要吃饭，快餐其实就是人的加油站。任何一个市场，想要满足人们基本的吃的需求，一定是规模最大、需求最大的，所以你要想做一个大规模的企业，一定是在基本款的层面上下功夫。
基本款，就意味着菜品的数量少，进而消费者的选择少（之前西贝也将菜品从两百多道菜削减成几十道）。吃饭是高频消费，中国人上一代人一辈子吃的菜，变花样也不超过十个，人吃饭总是有固定套路的。最基本款，就是让你天天吃不腻的东西，一辈子也就那么十来道的菜，主食就是米饭、馒头、面条，菜也就有限的几样菜，就可以真的满足你一辈子，虽然现代人选择多了一些，但百分之七八十的人，还是在吃基本款，只是偶尔出去换一下口味，改善一下伙食。“菜量少”和“小贵”，
恰恰是顾客利益
李奕迅：大众点评上，西贝被诟病的两点，第一是菜量小，第二是菜价贵，您怎么看这个事？贾国龙：其实西贝最被诟病的，不是“菜量少”，也不是“小贵”，反而是沽清，是吃不到。我们每天大众点评网上统计的数据，第一痛点是沽清，七点钟去点菜，关键菜就没了，这才是我们最要大力解决的问题。我们已经下了个死命令，让运营部门和标准化部，在7月1号之前彻底解决营业时间之内吃不上想点的菜的这个“沽清”问题。第二痛点才是你说的，西贝有点贵，西贝的菜量小，但我坚定不移地认为，菜量小是顾客利益，小贵也是顾客利益，为什么？菜量“小”，是因为我们走的是精致路线，就是要好吃不浪费，不要买了一堆的菜，最后浪费掉了，我们现在的剩菜率非常低；关于“贵”，我们定价的策略就是“小贵”，我的“小贵”支撑的也是优质服务、优质食材、优质产品，这就是平衡，如果没有这个“小贵”，这一切都不存在。我们的品牌驱动就是“天然、地道、真诚”。我们信了一个教——无添加教、天然教；然后，就是地道有特色、与众不同，像我们羊肉、莜面产品非常有特色，来自于西北民间的东西非常地道，而且好吃、精致；第三，真诚是什么？到西贝吃饭就是不好吃不要钱。
精益管理的落脚点不在管理，
而在员工的成长
贾国龙：做企业，可能一招就死，可是仅靠一招两招却不一定能活，活的方法需要平衡各方面都健康，才能活得长久。精益管理实际上是个理念，精益管理的落脚点不在管理上，而是在员工成长上。精益管理就是丰田式管理的目的，不是要造出好汽车，而是要造出好人，让丰田的人天天有进步。我员工成长才是精益管理的目的，就是通过暴露问题、界定问题、寻找真因、持续改善、队伍成长，我的队伍成长了，我的产品自然就好了。因为这种管理是很难的，它把队伍成长当成目的，不惜代价。“天大的错不罚款”“追真因不追责任”，就是让你成长。像对自己家孩子一样，你把孩子当产品一样打造，孩子的成长就是成果。举个例子，东京有一条街，这条街的乌鸦特别多，满大街拉屎，怎么办呢？为什么这个地方的乌鸦多？因为这个地方有垃圾桶，垃圾桶里边有吃的。最后才搞明白，这个地方每天收垃圾是上午十点，人们早晨出来把垃圾放到那儿，乌鸦下来刨半天，吃完之后，十点钟才收垃圾，最后找到了真因是垃圾桶收得太晚，解决办法是从今以后确定每天早上，人们在七点之前把垃圾全部放到垃圾桶，七点必须把垃圾桶清走。找到真因之后就解决了，而不是追究环卫工人的责任。我们很可能就是清扫这一片的环卫工人的责任，环卫工人上边还有环卫组长的责任，上边还有环卫局长的责任，最后撤了个环卫局局长，那乌鸦问题就解决了吗？不会解决！
这是丰田的工作法，翻译到西贝，就是红冰箱工作法。我们暴露问题、界定问题、寻找真因、持续改善、队伍成长，这个很难很难，和习惯相悖，它很慢，我们每天的“红冰箱”会议，一开就几个小时，屁大点儿小事，找真因找俩小时，明明知道就他错了，你把他揪出来，让他认个错，罚他五块钱就行了吗？处罚文化，只能掩盖问题，不能解决问题。必须找，让错了的员工跟着一起找，他把解决方案找出来了，从今以后就不再犯这个错误，他成长了，成长是会上瘾的。
餐饮业核心命题，
人是靠“带”、不是靠“管”
李奕迅：餐饮业要有大量的密集型的人来从事这个工作，怎样管理这些大量的、低收入、低文化程度的人？贾国龙：其实这就是餐饮业的核心命题，就是怎么能把人带好。实际上人是靠“带”、不是靠“管”，我觉得西贝现在一万两千多名员工，我们带得还是不错的。本质上就是“传帮带”，你能不能真心地带他，发自内心地为他好，带他成长，同时也舍得给他设计合适的利益，这里其实最不应该讲的就是技巧。西贝有两个基本点：一切为了顾客，一切基于员工成长。人们总觉得人力资源管理有许多技术、技巧，其实西贝没那么多技术和技巧，就是自上而下，真心实意地带你的员工，留住员工的基础就是要真诚。顾客是既感性又理性的。第一，真诚，商家对顾客是不是真诚，顾客是能感受到的；第二，价值，你有没有能力为我提供我需要的价值，就这两点。顾客需要找一个好吃、有特色、干净、又好的环境吃饭，饭菜既健康的，性价比又合适，就够了。在西贝，顾客说好就是好，不好吃不要钱，你就说这菜不好吃，我们马上就给你退掉。
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