编辑：老冀
来源：老冀说科技、蓝血研究
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管理学家泰吉和奥斯兰经过研究发现，由于竞争环境的限制，企业的自身资源和能力与企业希望达到的目标之间往往存在一个缺口，这个缺口被称为“战略缺口”。
要弥补战略缺口，就需要建立战略联盟。所谓战略联盟，指的是：
由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
通过战略联盟，企业能够以较低的成本突破壁垒进入新市场。例如，1980年代中期摩托罗拉刚进入日本的时候，大量正式/非正式的贸易壁垒使得摩托罗拉举步维艰。1987年，摩托罗拉与日本东芝公司结成战略联盟，共同设计和生产微处理器，由此得到了东芝的支持，大大提高了摩托罗拉与日本政府的谈判地位，最终成功地突破了日本市场。
为了在欧美市场取得突破，华为也开始采用这种全新的战术，任正非称其为“以土地换和平”：
“我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”
按照治理结构，战略联盟可以分为两种：一种是合资、相互持股的股权式联盟，另一种则是共享生产、研发、销售、专利等环节的契约式联盟。对于华为来说，采用哪一种方式，关键取决于自己要达成的目标。
遍天下的合资伙伴
华为开始积极寻求与欧美同行建立战略联盟。其中，双方共同投资成立一家公司的合资公司模式也在华为的考虑之中。但是，正如战略联盟中所定义的那样，合资双方需要“对等经营实力”。一开始，那些发展势头很好的欧美巨头还看不上规模尚小的华为伸出的橄榄枝。因此，最早与华为成立合资公司的欧美厂商，往往是那些已经没落的昔日贵族。
曾经在局域网时代独步天下的3Com就是这样的典型。2001年，急于摆脱困境的3Com找到华为，希望与华为成立合资公司，共抗思科。3Com之所以如此积极，就是因为自己的技术和产品在互联网时代已经大大落后于思科，它又非常看好华为在数据通信领域的技术积累，因此对于合资之事非常积极。
2003年11月，两家公司最终达成协议，成立合资公司华为3Com。华为将所有企业级数据通信业务注入合资公司，持有51%的股份；3Com则以1.6亿美元现金以及中国和日本的全部业务注入合资公司，持有49%的股份。对于这次合资双方也是各有所图：3Com希望借助华为收复当年“一不小心”丢掉的数据通信高端市场；华为则希望借助3Com遍布全球的销售网络销售自己的产品。
华为3Com很快就打下了一片天地。2005年，合资公司实现销售收入4.34亿美元，比2004年增长了66%，不仅实现了年度盈利，还在新增市场上一举超越了思科。2006年，业绩不佳的思科中国区总裁杜家滨被迫下课。
2003年可谓华为的“合资年”。除了与3Com的合资公司之外，8月29日华为又与西门子合资成立了鼎桥通信，共同拓展TD-SCDMA市场。鼎桥总投资1亿美元，西门子和华为分别持有51%和49%的股份。
华为之所以要与西门子合资，是因为此前华为豪赌WCDMA，而在TD-SCDMA上的研发进度已经落后。在中国政府力挺TD-SCDMA的情况下，华为选择在该技术上有着深厚积累的西门子作为合作伙伴，就能够缩短研发周期，避免市场风险。6年后， 在中国移动TD-SCDMA系统设备的招标中，鼎桥帮助华为紧紧咬住了强劲的对手中兴。
2003年9月，华为与从西门子剥离出来的全球第六大半导体公司英飞凌共同出资2亿美元在西安成立合资公司，共同研发3G手机芯片和手机平台。这家合资公司虽然低调，动作却也不小。
同样是在9月，华为宣布与NEC、松下合资成立上海宇梦通信科技公司，共同研发3G手机。在这家合资公司中，华为仅仅持有6%的股份。华为成立这家合资公司，是为了弥补在移动终端技术上的不足，抓住未来终端市场上的商机。
到了2003年年底，华为的合资伙伴已经遍天下了。
此后几年，由于已经通过合资公司补足了很多短板，华为在合资上再没有太大的进展。2006年4月，华为又与北电达成合资意向，任正非有望牵手北电CEO迈克·扎菲尔洛夫斯——此前，扎菲尔洛夫斯曾担任摩托罗拉总裁兼COO。不过，由于当年6月华为成功收购了港湾，与拟成立的合资公司的产品出现重叠，再加上北电出现了假账等问题，合资之事最终流产。
2007年华为又完成了两个大规模的合资项目。7月，华为与软件巨头赛门铁克成立合资公司华为赛门铁克，共同经营网络安全和存储领域。赛门铁克向合资公司注入部分企业存储与安全软件外加1.5亿美元真金白银，持有合资公司49%的股份；华为则注入了电信领域的存储与网络安全业务，加上750多名高素质的技术人才，占51%的股份。在总裁张平安的领导下，华为赛门铁克也是迅猛扩张，成为安全和存储领域的生力军。
2007年9月，华为与全球最大的海底光缆工程系统公司Global Marine成立合资企业华为海洋网络，进军海底光纤工程领域，从而与华为的“利润奶牛”光网络和传输设备构成了互补的上下游关系。
从成立的众多合资公司，可以看出华为典型的合资模式：
华为将部分非核心业务剥离出来，以技术和产品入资，不投入现金，同时选择一家过去领先如今没落的欧美企业作为合资伙伴，对方投入现金作为启动资金；华为通过持有的多数股份或者投入的技术，掌控合资公司的主导权。这样，华为既节省下宝贵的资金用于发展核心业务，又不至于漏掉新兴市场的机会。
“国际伙伴越多，你被市场信任的程度就越大。” 没有永远的朋友，也没有永远的对手，只有永远的利益。当双方的战略利益一致的时候，平时斗得你死我活的竞争对手照样能够合作。长袖善舞的华为先与一家跨国公司达成战略联盟，然后再推动与另一家跨国公司的合作，逐步建立了一对多、多对多的全球战略联盟。除了股权式联盟之外，更多的还是一种契约式联盟，双方的合作主要有捆绑销售、产品互补、专利互换（交叉授权）等多种模式。
华为的“友商”价值观
此时的华为已经意识到：
欧美市场的游戏规则并不完全是成本优先，华为不能仅仅依靠价格战来打天下。从2003年下半年开始，任正非在内部多次明确指示：“在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。面对当前的形势，面对竞争对手，要做一个国际市场秩序的维护者，而不是一个破坏者。”
此后，在公开场合华为不再将同行称作“竞争对手”，而改称温和的“友商”一词。
在海外市场，华为抛弃了低价这个“杀手锏”，取而代之的是价值共享和利益均沾。例如，在客户关系稳定的俄罗斯，华为虽然成功地拿下了运营商SKYLINK的CDMA450设备订单，但是中标的价格却比“友商”阿尔卡特高出一倍。在2004年和2005年英国电信的设备招标中，华为在传输设备上的报价高于阿尔卡特，在数据通信上的报价与思科持平，一些设备的报价甚至比最低价高出一倍。此外，在马来西亚、荷兰的3G招标中，赢得合同的华为的价格却并非最低。
2004年开始，摆脱了日常事务的任正非将更多时间用来与客户、合作伙伴和友商进行交流。几年下来，他的名片簿中已经保存了众多跨国公司高管的名片，其中包括阿尔卡特总裁兼COO詹迈廷、思科CEO钱伯斯、西门子通信总裁甘斯文特、3Com公司CEO布鲁斯、摩托罗拉总裁兼COO扎菲尔洛夫斯基，这个名单还在增加之中。而随着华为的实力越来越接近行业一流水平，昔日的竞争对手也接受了华为，愿意和华为一起开拓市场。
2005年的一天，在法国的葡萄园里，两位企业家品尝着美味的葡萄酒，聊天的话题却是海阔天空——他们谈了两家企业如何更好地合作，谈了电信行业的发展前景，甚至还谈到了房地产。这两位企业家，一位是华为总裁任正非，另一位是阿尔卡特总裁兼COO詹迈廷。在这次会谈中，两人就宽带产品DSLAM专利的交叉授权达成了协议。此后，华为的宽带产品在全球市场长驱直入，与阿尔卡特两分天下。
华为总部也成了跨国公司高管密集访问之地，最令人意外的还是思科CEO钱伯斯的到访——在与华为达成和解17个月之后，钱伯斯造访了华为总部。当任正非与钱伯斯两位行业巨子的手握在一起的时候，说明华为韬光养晦、与对手做朋友的策略取得了巨大成功。
钱伯斯前脚刚走，思科的死对头瞻博（Juniper）公司CEO柯林斯后脚就到。此后， 3Com公司CEO布鲁斯又如约而至，与跨国公司的合纵连横让华为游刃有余。
华为自身也获益匪浅。2004年的时候，华为接待了一家来自遥远南非的顶级移动运营商，这家在两三年前还根本没听说过华为的客户之所以找上门来，就是因为西门子通信高层的推荐。
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