陈志刚
2009年07月27日17:19 来源：
人民网―无线频道前言：
转眼，中移动全业务转型已经半载有余，在集团客户领域，以最显性的客户数量作为市场发展指挥棒的弊端再现，高端战略有下流化的趋势，尤其是随着年关的逼近，故成文以吁之，希翼警醒梦中人。
业务转型：
为应对竞争，中国移动的市场发展目标的重心除了TD之外，很大程度上倾斜在了高端客户保有这一指标上。对于运营商来说，由于真正的以发现和创新客户需求为增长模式的信息化服务蓝海之路还在艰难探索，全业务重组后的竞争，尤其是对高端客户的争夺战，在业务上，最初还是以“人有我有”的最原始的形态开始的。
因此，在集团客户市场，具备实施固移融合综合业务的能力，满足集团客户的语音、宽带、移动综合通信需求，提供固定宽带和语音业务已经成了中移动实现对高端集团成员保有，稳定收入和寻求新的利润增长点的必然之选。
转型之谋：高端必选
中移动在向全业务运营商转型，这是一个事实也是不得不迎头面对的挑战。所以在客户保有的大旗之下，开展各类固定宽带、语音等转型业务成为理所当然的工作重心之一。
重心的倾斜之后当然是后面资源的倾斜以及流程的穿越，一切都是为了市场，为了前端。
我们知道，在转型业务中，固定语音业务由于移动对固定的替代趋势的加剧，整体呈现的下滑萎缩的趋势，而另一方，我们也知道，中移动的高ARPU值的集团成员高端个人用户的分布与曾经高固定语音业务收入的集团客户的分布很大程度上可能是重叠的。
那么，竞争对手对高端客户的垂涎，自然会瞄准这些固定和移动双高的重叠市场，而对于那些本来就收入贡献值比较小的低端固定业务集团客户，或许电信联通们弃之还来不及。
这就需要中移动仔细的筹划竞争的攻防策略。
笔者以为，从客户保有，稳定收入和围魏救赵，增长收入两个维度对中移动的高端竞争策略进行刻画，或许是一个方法选择。
第一，从客户保有的角度，中移动需要清晰的界定需要保有的客户在哪里。笔者以为，对于集团客户市场来说，以下几个角度是寻找保有目标市场的必选要素：
1）
移动用户渗透率比较高，即集团客户中集团成员中中移动用户的比例较大
2）
集团成员平均ARPU值要高出大市场ARPU一定比例
3）
高ARPU值集团成员比例要超过一定数值
这样做的目的其实就是要清楚的知道，竞争对手进攻的地点，也才能构筑竞争的防线。否则，在没有威胁的地方投入资源，是一种极大的浪费。
第二，从围魏救赵，创造新收入市场的角度，中移动需要选择竞争对手的高端市场。也就是：
1）
现有固定宽带/语音消费支出超过一定额度
2）
转接移动的话务量超过一定比例且具有后续可增长的空间
3）
同时是友邦竞争对手在固定宽带/语音业务范围的高端
只有这样的高端才能具有产生新的收入和保持收入增长的空间，也才能够补贴在集团成员移动业务上，因价格战造成的收入损失。
笔者以为，只有在实际竞争中，只有那些竞争过来的固定宽带语音的业务收入能够弥补为实现客户保有对在网集团成员折扣的损失，才值得考虑是否需要拿下这个高端山头！
转型之困：知易行难
道理恐怕每个人都懂，但是懂得正确的道理，也未必选择正确的方向，因为正确的道理不止一个，每一个执行的人，每一个层级的人都有很多正确道理下的正确选择
尽管在考核机制的设计上，充分的考虑和转型客户数量发展和收入增长的均衡，但是在实际执行中，由于客户信息化水平、业务发展、地域差异、组织执行力和水平等各种原因，总是让人感觉在转型业务发展过程中，高端战略有因考核机制的理解和执行的不同被异化的趋势：
不管竞争对手有没有去做策反，为了完成数量指标，拓展转型业务遭遇客户移动电话打折要挟。
不管固定月消费几百的幼儿园还是几十万的大型国企，为了完成数量指标，送交换机又打折。前线作战的士兵只能不管眉毛胡子一把抓：街边小店只要同意，弄个专线过去，也算完成了一个指标。
问题来自哪里呢？
指标导向没有人怀疑，是希望去拿下有价值的高端集团客户。或许指标均沾主义思想是导致问题的原因之一，也就是在不论是发达的美国还是贫穷的非洲，至少要背一家转型客户数量指标，也就说客户数考核为重或许是高端战略执行的阻碍因素之一。
因为以转型业务客户发展的数量为重的模式，放弃客户质量是组织人的理性选择。
而目前自我考核、自我销售的转型时期的体制设计，又给这种非企业整体理性的市场行为创造了机会，没有人有足够的意愿去评估与公司整体战略的契合度，也没有人足够的意愿去监督和监管。
转型之解：利润导向与层次化
从关注数量到关注质量，从粗放式销售管理到精细的层次化营销支撑，或许是中移动转型业务发展过程中，实现华丽转型的最佳选择之一。
一方面，转变思路，竞争已经使得中移动到了唯利润的时期。
指标体系中有关考核的重心有两个选择，一是客户数，另一个是收入。平时检查的时候，更关注的是客户数，或许在每个月的绩效中，这个比重比较大，或许在日常工作中这个数量可以随手拈来。客户家数的发展情况成为业务发展的主要导向。
不计成本，也与利润无关，除了完成一家又一家的客户接入。是说所有的人都失去理性了吗？非也。
应该说这正是唯客户考核机制下组织人行为的最理性的选择。市场发展的最显性化的指标就是发展几个客户数量，每月每季度还要考核通报，每一个每一层的执行者必然跟着指挥棒跳舞。
其实，每个人都知道，发展一家一家的客户不是目的，最终公司要的还是利润和收入，那么，是不是我们的指挥棒能不能放权给各个销售单元，不要再管客户家数的问题，或者至少考核的比重再放低一些，只对业务收入和利润进行考核能够使得高端战略下流化的趋势有所改变呢？
利润或者收入控制之下，或许再没有人愿意为一个街边小店或者只有几十部电话的幼儿园拓展一个转型业务。
另一方面，层次化的目标市场队标和层次化的营销资源支撑体系的建立，或许是求解转型之困的良方。
第一，按照层次化，进行高端目标市场选择。采取“盯防”战术，对竞争对手的全国、省市、地市、区县的客户归属范围，按照集团客户竞争的高端选择标准，给出层次化的高端系列标准。也就是对需要保有和竞争的客户采取分层、分级，按照全国级、省市级、地市级、区县级选出本区域的高端客户，进行高端攻防战。
第二，竞争资源的层次化支持体系建立。层次化的目标市场，竞争的强度是不同的，竞争的方式也是不同，因此，在资费体系、服务体系、业务体系上需要采取层次化的销售资源支撑，在价格、促销、渠道、产品等环节，实现对市场拓展的差异化、梯度化的营销支撑和分类分级授权支撑。
笔者相信，以利润为导向，有清晰的市场目标和层次化的营销资源支撑体系，以指标考核为指挥棒的转型业务发展之路才能少些坎坷。因为，一个有效的制度设计，将能够激励组织人在制度约束下，按照最符合自身利益的原则，选择组织行为。
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