内容来源：华为原人力资源副总裁吴建国老师与量子教育合作的爆款课程《任正非的管理智慧》。
大家好，我是吴建国。
这节课，我们讲华为践行文化的第二板斧——道术合一。
我发现了一个非常有意思的问题，很多企业学了很多非常大的道理，学华为狼性文化、学稻盛和夫敬天爱人，学阳明心学等等。
这些都是在道的层面学习，最后却发现做得不好。
中国有一句古话，叫道可道，非常道。文化虽好，但只能意会不能言传，自然落不下去。
一、华为学文化
操作执行一起学
华为也学过大的概念，学过其他企业的文化，最后怎么落下去的呢？
华为采取的措施叫道术合一。
当年华为引入IBM的时候，我们就发现了一个非常重要的细节。
IBM的人给我们讲理念、讲原则，讲完以后，马上就开始讲怎么操作执行。
我认为这一点非常重要，否则光讲文化没用，根本没法落地。
我举两个经典的案例。
有一个企业，喜欢向华为学习，学华为的奋斗者为本。
但是，他们公司的分配制度是变相大锅饭，也就是干好干坏一个样，奋斗不奋斗无所谓。
最可怕的是不奋斗、靠关系的员工可能收获更大。
另外一家企业，要向华为学建立责任心，最后谁都不愿担责任。
我到他们公司去，把他们公司的考核激励制度拿出来，发现整个KPI考核全都是扣分项。
什么叫全部都是扣分项？
犯重大错误扣10分，犯一般错误扣3-5分，犯微小错误扣1-2分，最后发现只有一种人可以得满分，就是啥都不干。
这时候谁愿意担责任？谁担责任谁倒霉！
这就是，企业在学习的时候道和术正好取反了。
二、考核激励制度
是企业文化的直接体现
韦尔奇（通用电气CEO）说过一句话，我觉得特别棒。
他说，看看一家公司的考核激励制度，你大概就知道这家公司的文化怎么样了。
考核激励制度是企业文化最直接的体现。
所以说，企业要践行文化，道和术就要一致。
举个例子，企业要讲团队精神、团队奋斗，就必须要先有团队考核，再有个人考核。
如果全是个人考核，员工都是奔着利益去的，企业就没有什么团队精神。
再比如说企业要讲长期主义，那考核指标就不能全是短期收入和利润指标。
我们现在很多企业文化，都说以奋斗者为本，真正落地时反而成了大锅饭文化。
说来说去，其实就是一个东西。
企业的考核激励制度，对企业的文化有重大影响。
所以企业文化定下来后，一定要不断地跟考核激励制度做一致性审核。
注意，这里说的一致是动态一致。
像华为原先的股权制度，是为了鼓励长期奋斗，这一点大家都知道了。
但大家不知道的是，股权制度实施长了以后，华为发现有一帮员工开始“躺钱”了。
躺钱就是躺在股票上数钱，不再艰苦奋斗了。
反正工资和奖金都是零花钱，不给涨也无所谓，只要分红给就行。
而分红是什么？
分红是只要大家伙干好就行，我干好干不好无所谓。
华为一看不对了，以奋斗者为本不能改，只能改长期激励制度。
于是华为马上2大举措就出来了，一个是增加TUP。
这个TUP是中短期的，能够让年轻人、奋斗者获得分红。
而这个TUP的钱从哪来呢？就是从股权分配来，摊薄原先股权分配。
同时，华为再把股权制度动态化。
一旦你不行了，就有可能退出股权激励制度。
记住，企业所有的价值制度都要跟价值准则一致，一定不能让制度违背了价值准则。
比如说，华为干部选拔叫德才兼备，以德为先。
员工的价值观跟华为不一致，在不触碰底线的情况下，专业路上还可能有机会发展一下，但在干部这条路上直接就“死”了。
想在华为当干部，在职业管理这个路径上发展，就必须要真正地践行华为的核心价值观，没有别的选择。
这是一个非常重要的制度规则，而很多企业往往只要能力强就可以当干部，这是不对的。
我建议，企业在选拔干部的时候，一定要考虑该员工的行为表现是否跟企业的价值观一致。
如果不一致，当上了干部危险反而更大，容易把队伍带坏。
三、底薪+提成制度
华为过了创业期立马干掉
很多公司的销售都是底薪+提成。
底薪+提成在公司创业期没问题，华为当年也是底薪+提成。
但过了创业期，华为立马就把底薪+提成改掉了。
因为我们发现了底薪加提成的几个bug，跟华为长期奋斗的企业文化不一致。
比如华为讲究团队协作，但是个人提成讲究单打独斗。
华为讲究长期奋斗，个人提成讲究短期效益。
我举几个例子，大家感受一下。
1.战略型客户、大客户开发
我们都知道，越大的客户开发周期越长。
如果这个客户要开发两年，企业给销售底薪+提成，他绝对不干。
他会觉得，两年才有一次提成，到时候还不知道在不在呢。别等到花儿都谢了，钱还没挣到。老子不干，老子一定搞短平快的客户。
这样一来，企业想开发战略型客户、大客户，就非常困难。
2.团队协作
很多营销活动，都需要团队协作才能完成。
但底薪+提成制度，就会导致团队协作特别困难。
你要我协作，分不分钱给我？不分我钱，我凭什么浪费自己挣钱的时间帮你？分我钱，你打算怎么分？什么时候分？
每次需要团队协作，就会出现扯皮、推诿的现象。
3.带队伍
你的业绩好，我希望你带队伍，帮我培养人。而且你干得好了，可能还要到更艰苦的地方，去更重要的地方去。
这时候麻烦了，我带徒弟怎么算钱？不挣钱，我凭什么带徒弟？
艰苦、重要的地方给多少钱？跟现在一样，我凭什么要过去？
这里面有一大堆矛盾，所以单纯的底薪+提成制度是无法长久的。
所以，华为一度过创业期，立马把底薪+提成制度改掉了。
华为是怎么改的呢？两个套路。
1.逐渐地改
逐渐地改就是原来的底薪+提成制度不变。但原来所有的变动薪酬都是提成。
现在改一下，70%-80%是底薪，剩下的20%-30%，开始加入其他指标。比如说人才培养、团队协作、战略型客户的开发。
甚至，华为还会针对重要的指标单独的给权重。
这样一来，就把底薪+提成制度的弊端化解了。
2.综合激励
还有一个套路是，华为直接做综合激励。
比如说，客户评价、客户满意度占40%，回款口径的销售收入占40%，其他的组织贡献占20%。
当然这个数字不是定死的，企业要根据不同的岗位和不同阶段需要，建立不同的指标体系，最终形成一套更好的考核方案。
既能鼓励团队协作，又能鼓励长期主义。
总的来说，企业的文化，也就是“道”，跟企业的制度，也就是“术”必须要保持一致性，这个非常重要。
如果做到了这一点，企业的文化践行一定会更好，价值观也会更正。
本节干货
1.企业文化的落地，靠得是道术合一。
2.企业文化定下来后，一定要不断地跟考核激励制度做一致性审核。
3.华为调整股权激励的2个方法：TUP项目、动态股权激励。
4.底薪+提成的弊端：开发重大客户困难，团队协作困难，带队伍困难。
5.华为改底薪+提成的2套方式：增加其他指标、做综合激励。
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