核心观点
1.跟显而易见的真理反着走:人生因为选择而不同,在别人都向东找印度的时候,哥伦布偏偏向西,最后,他发现了新大陆。所以说,与主流相反说不定还有一丝希望,江南春的创业逻辑就是跟显而易见的真理反着走。
2.为了收购而收购,最后的雷还得自己扛:为了收购而收购,会让公司陷入不可持续、故事讲得太完美的坑。所以说,收购、兼并千万不要为了收购而收购,为了PE吃PE;发心不可不正;收购资源型的公司最可靠。
跟显而易见的真理反着走
我创业很早,1991年进入华东师大中文系,大学时期就开始做广告。1994年开了第一家广告公司,到2002年,大概累积了5000万人民币。那一年我正好30岁,感觉挣钱挣到头了,我对自己说,需要一个改变。
人生为什么不同?我觉得是因为选择不同。
因为我只做过广告,不会其他行业,所以最后决定还是做媒体。但做媒体有一个很大的挑战,电视、报纸不带你玩,杂志的生意又很小,户外媒体的地理位置非常重要,我跑到徐家汇一看,屋顶全是广告,淮海路每十米一个广告,户外最好的位置都被人占了。
直到有一天,我读到了一则关于哥伦布的故事。别人都是向东找印度,他偏向西,最后是他发现了新大陆。所以,当时我就想,与主流相反的说不定还有一丝希望,我的创业逻辑就是跟显而易见的真理反着走。
第一个真理,当时的媒体叫大众媒体,有覆盖才有生意,所以,我的想法就是做个分众媒体,即细分受众的媒体。当时所有的产品都在细分化,从大众到分众到一对一,所以我们的定位是如何做更精准的媒体,帮助客户找到他们的消费人群。
第二个真理,媒体都是内容为王。那我可不可以渠道为王?当人在内容和广告之间做选择,一定是选择内容;而当人在广告和无聊中选择的时候,广告还有机会。所以,我要霸占一个特殊的时间和空间,当一个人处在比广告更无聊的时空中,就会看广告。
第三个真理,媒体的时间在晚上,在室内。白天和室外能不能看电视广告?户外广告的核心是地理位置,能不能不考虑地理位置,而考虑人的生活规律和轨迹?如果把广告植入到受众每日必经的生活轨迹中去,广告和他们就会频繁相遇。
公寓楼、写字楼、机场、影院等场所原来都只是个生活轨迹点,当你植入了广告就变成了人们每天会接触又很难回避的媒体接触点。
这种思维逻辑也是我在选择投资项目时的指导逻辑。我最想知道这个创业者为什么会成功,以后会不会成功,有没有跟主流想法相反。我觉得,跟着主流想法的创业是没有出路的。
2003年年初,我开始做分众传媒,把之前做广告赚的5000万留下了500万后全部投了进去。那年正好赶上非典,没有客户,接不到订单。
赚5000万人民币不容易,但烧5000万人民币还是挺容易的,5月份的时候就剩下500万了,那时候的我内心很痛苦,不是因为心疼钱,而是觉得前十年的青春岁月就这么付之一炬了,压力很大。
有一句话特别好:当你努力到无能为力时,世界就给你打开另外一扇窗。
那段时间我每天在公司加班,很晚才走,而公司对面有一家公司,叫做软银,可我那时还不知道软银是什么、孙正义是谁。
有一天我和软银的老板在厕所遇见,他打听了我们公司的业务,产生了兴趣,于是就在没有任何商业计划书和财务报表的情况下,投资了我们5000万人民币,占了30%的股份。
按照现在来看,这个融资我们并不划算,但当时我就像捞到了一根救命稻草,有人愿意继续陪我玩了。
6月份SARS结束,分众的广告订单多了,扩张的速度也快了。当时就出现了一家模仿我们的公司叫聚众。
竞争对手的存在可以逼你加快节奏,于是我们追着它扩张业务,从上海到北京再到广州、深圳,到了12月底,我跟软银说,钱又没了。当时软银也没有多少钱,于是它帮我找到了几家投资公司,当时6个投资公司,我说服了5个,融到了1250万美金,分众继续扩张。
2004年9月,这些钱又烧完了。虽然当时现金流是负的,但从当月报表上看其实已经赚挺多钱了。我突发奇想能不能去纳斯达克上市?于是当时我找了高盛公司帮我们研究能不能去纳斯达克上市。他们觉得可以,但前提是让他们再投3000万美金。我觉得有人又给钱又帮你上市,当然可以。
2005年,分众传媒在纳斯达克上市,这是中国广告传媒股第一次登陆纳斯达克,同时也开创了中国公司在纳斯达克融资最高的记录,融资1.72亿美金。上市半年后,我花了5亿多美金开始收购公司,其中也包括之前的对手聚众。
为了收购而收购,最后的雷还得自己扛
收购、兼并是一件会上瘾的事。
2006年,分众在收购、兼并一些公司后利润一下子变成了9000多万美金,2007年,分众已经是一个有着1.8亿美金净利润的公司,股票涨到了86亿美金,我开始有点青春期时的自我膨胀了。
当时感觉自己已经懂了收购、兼并的道理,不就是收购兼并掉竞争对手,或者收购掉类似行业。但接下来就是踩坑了。
第一个坑,公司发展不可持续。收购之前,每个公司都说自己的业务是可持续的,但事实证明,在后来连续收购的二十几个公司中基本上都是坑。
第二个坑,故事讲得太完美。在资本市场,市值管理是一件非常有挑战性的事情,那时候我们叫把PE做高,把故事讲完美。
当时我的方法论就是把几十家公司统一成一家公司,只要垄断了这个行业就有定价权,就占领了市场的主要份额。于是,我开始投资互联网广告、手机广告和数字电视的开机广告。
但其实代理公司没有用,虽然我掌握了中国当时比较大的互联网广告,但是依旧不能对媒体指手画脚。和收购公司三年对赌协议到期后,这些人通通离开公司再创业,和你竞争。
所以,总结下这两个坑带给我的启示。
收购、兼并中千万不要为了收购而收购,为了PE吃PE,很可能吃进来的是毒药。
如果收购的公司和自己公司的业务协同能力不匹配,你将要付出巨大的心血和代价。它会让你的主业模糊,精力变分散,一旦内部人员走掉后,留下的只是空壳,最后的雷还是自己扛。所以我认为,企业还是要聚焦主业,做透自己的主业,不熟不做。
发心不可不正。
2006、2007年时,我觉得收购、兼并太容易赚钱了,还要主业干什么?人总是贪婪的,总想找轻松的活去干,反而在这个过程中失去了很多。于是在2009年,我砍掉了很多业务,重新回到了我最擅长的公寓楼、写字楼、电影院和卖场。你会发现,当我们心无旁骛,聚焦主业的时候,越深挖越能看见水涌的可能性。
所以,大家千万不要因为觉得收购、兼并太容易赚钱后,就失去了在主业上深挖和创造主业竞争力的能力。
收购资源型公司最可靠。
当时我们收购了很多互联网营销公司,这些公司的真正价值不是组织架构,而是创业团队,他们掌握着客户和资源。等收购结束,或者对赌期到期后,人都散了,留下个空壳,世界上最不可靠的是人。
所以,要收购还是收购资源型的公司比较可靠,或者收购公司只能占小股,让被收购公司的创业者利益最大化,这才是根本。
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